logos

Люди – це основа всього, зробити бізнес самотужки неможливо, тому сьогоднішнім лідерським позиціям я насамперед завдячую колективу.

Довідка: Віктор Шевченко, співвласник та генеральний директор групи логістичних компаній ZAMMLER.

Заснував групу логістичних компаній ZAMMLER та вивів її у лідери серед вітчизняних 3PL операторів.

Забезпечив відкриття міжнародних представництв компанії в Європі та Азії, завдяки чому  ZAMMLER стала першим українським 3PL оператором,  представленим на міжнародних ринках.

За 7 років  масштабував бізнес із 1 офісу та 8 працівників до групи із 5 компаній у 4 країнах, 13 офісів та понад 500 співробітників.

Завдяки правильній стратегії та антикризовому управлінню, забезпечив успішне відкриття представництва ZAMMLER у Казахстані вже під час пандемії. 

Неодноразово нагороджений відзнаками за особистий внесок у розвиток підприємництва, підтримку соціальних та освітніх проєктів.

Співпрацює із навчальними закладами, інвестує у професійний розвиток логістів, підтримку студентів та молодих фахівців.

Увійшов до п’ятірки кращих ТОП-менеджерів в логістиці (за версією видання Mintrans).

ZAMMLER GROUP – група логістичних компаній, яка забезпечує всі види логістичних послуг в сегменті В2В.

ZAMMLER – український ЗРL оператор, який першим серед вітчизняних логістичних компаній успішно вийшов на міжнародний ринок. Також компанія вперше в Україні відкрила фулфілмент-центр для надання комплексної логістики клієнтам сфери е-соmmerсе. Наразі група компаній представлена у 4 країнах (Україна, Польща, КНР та Республіка Казахстан), має власний автопарк у кількості 115 авто, оперує складськими площами у понад 55 тис.м2. У групі компаній працює понад 600 співробітників.

ZAMMLER GROUP заснована у 2007 році. Відтоді постійно збільшує клієнтський портфель (90% – відомі світові бренди), впроваджує технологічні рішення для якісного надання послуг та займає лідерські позиції не лише серед вітчизняних, але й міжнародних логістичних компаній.

Компанія увійшла у ТОП-10 найбільших (за показниками виторгу) ЗРL операторів України та стала першою саме серед вітчизняних провайдерів (рейтинг видання Міntrans, 2020 р.), отримала нагороду «Кращий ЗРL оператор- 2019» (згідно опитування Kyiv Logistics School), визнана лідером серед вітчизняних ЗРL операторів за кількістю складських площ (за даними СВRЕ Ukraine, 2018 р.).

Ми поспілкувалися з Віктором Шевченком щодо логістичного бізнесу в Україні та за кордоном.

Вікторе, поділіться ідеєю створення компанії. Чому обрали саме логістичний вектор розвитку?

Я переконаний, що людина повинна якісно виконувати свою роботу і знати її на 100%.  Для мене логістика завжди була тим, що я добре вмію. Тому 14 років тому ми з колегами-однодумцями вирішили створити логістичну компанію. Взяли те найкраще, чого нас навчив попередній досвід роботи в логістиці, відкинули найгірші практики, зрозуміли, що ми можемо вдосконалити, напрацювали план дій і розпочали роботу. Починали 13 років тому з невеликого офісу, команда складалась всього з 8 людей. Мали один стіл на двох і бажання будувати бізнес. Навряд чи, б ми повірили тоді, якби нам сказали, що станемо лідером серед вітчизняних 3PL операторів, з представництвами у 4-х країнах та командою з понад 600 професіоналів. Але ми це зробили.

Як розвивали стратегію виходу на міжнародні ринки та які професійні виклики додали?

Перша спроба була у 2013 році, ми виходили на ринок Китаю. Тоді у нас в Україні був клієнт, який вів бізнес з КНР і йому потрібно було забезпечити логістичний ланцюг з Китаю до України. Власне, це була наша перша спроба. Звичайно, перша спроба, як «перший млинець», – нанівець. Але вона дозволила навчитись на власних помилках і, зрештою, встояти на ногах. Ми навчились планувати, краще підбирати кадри, особливо на позиції ТОП менеджерів, віддавати належне місцевому менталітету та заздалегідь вивчати особливості ведення бізнесу у кожній конкретній країні. Наступний офіс ми відкрили у 2014 році у Польщі. Всі ми знаємо які події розгортались в Україні у 2014-му, відкриття на ринку Польщі, в тому числі, було диверсифікацією ризиків – з офісом у Європі  у нас було більше шансів протриматися, якщо бізнес в Україні піде «в мінус». Тут теж були свої складнощі, нас ніхто не чекав на європейському ринку з відкритими обіймами. І лише через 4 роки ми змогли завоювати довіру європейських банків, впевнено конкурувати за європейських клієнтів, підтвердивши нашу надійність, стабільність на бездоганну репутацію.

Наступним кроком був вихід на ринок Казахстану у 2020му. В Казахстан нас запросили, вже знаючи наші можливості та спираючись на нашу репутацію. Маю сказати, попри те, що в Казахстані ми відкривали представництво в період коронакризи, перед самим закриттям кордонів, процес становленням нам давався доволі легко. Ми розуміли всі больові точки, які можливі. Відкриття представництва у Казахстані стало одним із найправильніших рішень, там дуже цікавий і благодатний ринок.

Зараз я впевнений, що відкриття офісів за кордоном має приблизно сталий сценарій, з поправками на місцеве законодавство та менталітет.

Сьогодні ZAMMLER – лідер української логістики, як вдалося досягти таких результатів?

Можна довго розповідати про бізнес-моделі, фінансові розрахунки і підходи у веденні бізнесу. Без цього, звісно, нікуди. Але я завжди кажу, що, окрім усього, має бути ще доля везіння і наполегливість. Ще одна складова, яку ми для себе визначили як обов’язкову – щирість у партнерських відносинах: бути відвертим, нічого не приховувати від клієнта, приходити на допомогу, коли це можливо, за потреби – робити більше, ніж зафіксовано в угодах. За чотирнадцять років ZAMMLER GROUP пережила три кризи. В кризовий час було важко не лише нам, а й нашим клієнтам, і от саме ті партнери, яких ми підтримали у скрутну хвилину, залишились з нами на багато років. Все, як у людських відносинах, так і у відносинах між компаніями – якщо в кризовий момент хтось тікає «в кущі», то це не партнер, якщо підтримує – залишається поруч надовго.  Ну і, звісно, ніякого успіху б не було, якби не було команди професіоналів. Люди – це основа всього, зробити бізнес самотужки неможливо, тому сьогоднішнім лідерським позиціям я насамперед завдячую колективу ZAMMLER GROUP.

За 14 років існування ZAMMLER, які найголовніші трансформації відбулися у компанії?

Знаєте, на мою думку, то з кожним новим клієнтом, із кожною участю у тендері, ти проходиш певний процес трансформацій. В більшій чи меншій мірі. 90% клієнтів ZAMMLER GROUP – це міжнародні компанії зі світовими іменами. У всіх – висока планка якості надання послуг, чіткі регламенти, вимоги і контроль виконання. І завдяки кожному такому новому клієнту ми вчимося, ростемо і стаємо кращими, щоб відповідати усім необхідним вимогам.

Якщо ж говорити глобально, то, мабуть, найбільш переломним і трансформаційним періодом для нас був період після кризи 2008 року. Хоч ми були ще дуже молодою компанією, але саме тоді у нас з’явився певний стиль управління, який залишається незмінним. Його головний інструмент – оперативність прийняття рішень і перехід від довгострокового до короткострокового планування. Наприклад, якщо раніше ми писали бюджет на рік, то під час кризи почали його переглядати і коригувати щомісяця. Плюс, щомісячні зустрічі з керівниками дають можливість швидко приймати рішення. Якщо конкуренти стверджують покупку нової вантажівки 2-3 місяці, то ми вирішуємо це питання за 2-3 дні. У нас є таймінг, і кожен менеджер знає, що повинен вкластися в чітко відведений час. Така оперативність реакції та гнучкість дуже допомогла нам і зараз, у період світової пандемії. Ми змогли швидко присовуватись до нових умов, блискавично реагувати на ситуацію та приймати стратегічно важливі рішення у лічені години.

Як вплинула криза COVID-19 на логістичну галузь України, зокрема на компанію ZAMMLER?

Взагалі бізнес логістичний скоротився десь на 20-30%. Це досить багато для логістики. Найбільших втрат зазнав авіаційний напрямок. Автомобільний бізнес постраждав на 15-20%. Морський, натомість, відчув вплив коронакризи дещо пізніше і тут одразу шалено підстрибнули ціни – якщо до кризи контейнер з Китаю в Україну коштував $3 тис., то зараз коштує $13-14 тис. Це колосальні гроші для будь-якого бізнесмена, який купує товар в Китаї, тому що основна ціль покупки товару в Китаї – дешевизна. Відповідно, якщо власник заплатив за логістику більше ніж вартує товар, то це вже не бізнес. А от на складському бізнесі криза не позначилась зовсім, більш того, складський сегмент показав зростання. В загальному, наша група компаній критично від кризи не постраждала – ми зберегли команду, сталий рівень зарплат. Так, відмовились від певних фінансових бонусів для співробітників, але це не ті втрати, яких зазнало багато інших бізнесів в Україні та закордоном.

Які технології розвитку кадрів ви застосовуєте?  Можливо, маєте внутрішні програми професійного розвитку співробітників?

Ми працюємо з низкою університетів, які  ведуть підготовку логістів, починаємо з ними працювати з першого курсу: запрошуємо на практику, стажування, проводимо екскурсії, лекції, майстер-класи. Зараз на базі Київського національного торговельно-економічного університету відкриваємо логістичну лабораторію, де студенти зможуть працювати зі складськими та митними програмами, відпрацьовувати теорію на практиці. Тих, хто потрапив до нас на практику і проявив себе найкращим чином, ми запрошуємо до себе на роботу. При чому, не лише в українські офіси, а й у Китай, Польщу, Казахстан. Внутрішні програми мотивації та розвитку персоналу, звичайно, теж є, ми витрачаємо близько 1-2%  річного доходу на навчання співробітників.

Поділіться професійними цілями на 2021- 2022 рік.

У нас є прописані плани на 2022 – 2026 роки . Вони включають в себе як інвестування грошей в Україні, так і у розвиток компанії на нових ринках. Зараз ми розглядаємо дві країни для потенційного виходу на ринок. Звичайно, будемо продовжувати інвестувати у розвиток існуючих представництв, нарощення власного автопарку. Детальніше розповідати про плани не буду, вже навчений досвідом – спершу зроби, а потім розповідай. Тому, як тільки реалізуємо задумане, обов’язково поділюсь.

Розмовляла Анастасія Нікітюк

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.