Чому не варто здешевлювати продукцію під час кризи? Навіщо робити з кожного працівника міні-керівника? Інтерв’ю з директором з маркетингу, який любить локшину «Rollton».
Довідка: Валентин Кравченко – директор з маркетингу компанії «Маревен Фуд Європа». Ви знаєте їх за найсмачнішими локшинами та пюре швидкого приготування, а також приправами – «Rollton». В українському відділі штату – півтисячі працівників. Реалізують продукти в понад 25 країнах світу.
Вітаю, Валентине. Ви – директор з маркетингу «Маревен Фуд Європа». Як прийшли у компанію?
Мене, власне кажучи, запросили на посаду. Мені стало цікаво, бо я частково був споживачем цієї категорії товарів. Загалом, з продуктами харчування пов’язана майже вся моя трудова діяльність. Я почав роботу в Компанії грудні 2016-ого року.
Вам подобається?
Дуже. Ми розвиваємось, ми динамічні. У нашому холдингу – 3 компанії. Одна розміщена в Україні, інша в Казахстані, і третя у Росії.
Мені імпонують цінності, які ми пропагуємо – сімейні цінності. Смачні продукти харчування, які роблять людей щасливими. Наша соціальна роль – смачно годувати. Ось це мене приваблює. Робити якісні продукти, які роблять людей трошки щасливішими.
Що найбільше любите з асортименту?
Локшина «Rollton» швидкого приготування з сиром(сміється). Хоча у нас є багато новинок, які цього року запускатимемо. Але про них поки мовчу.
Ви у маркетингу з 2000-ого року. Як еволюціонувала сфера за цей час?
Сильно. Давайте зробимо крок назад у 20 років. Маркетинг – лише допоміжна функція. Ринок росте природнім шляхом, деякі категорії товарів примножують по 20 %, і навіть по 25 % на рік. І це лише тому, що люди починають їх куштувати. Імпортні продукти замінюються на локальні.
А потім – період, коли ринки наситились. Приріст з двозначного став однозначним. Ось тоді маркетинг почав набирати обертів. Треба було продати продукт правильної якості за правильною ціною, у правильній упаковці, правильній людині, у правильному місці. І продати дорожче, ніж просто білий пакет.
Ось коли з’явилась велика кількість брендів, тоді стало дуже цікаво. Конкуренція посилилась. Маркетинг став ключовим рушієм розвитку багатьох компаній. І «Маревен Фуд Європа» – не виняток.
А як розвинулась «Маревен Фуд Європа» за 4 роки, що ви там працюєте?
Апофеоз успіху – ми стали лідерами ринку в багатьох категоріях. Це картопляне пюре, вермішель та локшина. Крім цього, збільшили асортимент, вводили новинки навіть у період пандемії, коли споживачі дуже звертають увагу на вартість.
Чи вдарив коронавірус по «Маревен Фуд»? І, якщо так, то на чому відобразився?
Ми читали, як деякі ринки в Україні впали навіть до 25%. Це не дивно – закрилися деякі канали продажів, такі як, приміром, відкриті ринки. В квітні відчули й на собі. Споживачі почали переходити з одного каналу продажів до іншого. Почали розвиватися Private label(власні торгові марки – прим. ред.) Їхня частка значно виросла, з 5% до 16%. Частково це через те, що вони ставлять нижчу ціну.
А якщо говорити загалом про сферу?
Поведінка споживача – змінилася. Очікування від продукту впали. Не так сильно, як 2014-ого, на час військових дій, але значно. Споживачі купують лише найнеобхідніше. Ми, приміром, відчули це в періоді березня-квітня на прикладі макаронних виробів – люди запасались цими продуктами.
Це тривало до травня, а потім потроху нормалізувалося. Люди ж завжди адаптовуються. Так, ми ще не повернулися до тих продажів, які були до карантину. Але ми до цього йдемо. Продажі в нашій категорії, приміром, наразі нижчі приблизно на 2%. Все варіюється, це залежить від категорії товарів. Якщо ми говоримо, приміром, про приправи, то вони втратили більше, ніж вермішель.
Які інструменти вживали на початку року, аби побороти нестабільну ситуацію? І як вони еволюціонували?
В кризі багато компаній починають здешевлювати свою продукцію чи упаковку. Ми ніяк не змінили якість нашої продукції. Не економили на ній.
Продукт, який продається під власними торговими марками, приміром, – він початково здебільшого іншої якості. . Він не просто так продається дешевше. Люди приходять до магазину, купують щось. Вони голосують гаманцем. Куштують вдома, порівнюють із лідерами ринку, як, приміром, із «Rollton». І роблять вибір. І повертаються.
Але ми не чекали, поки споживач повернеться. Ми пішли людям назустріч.
Коли приходить пандемія – трапляється дуже різкий стрибок споживача до дешевих товарів. Люди реагують на ціни в цей час. Ми, в свою чергу, робимо більше акційних пропозицій. Також випускаємо новинки, розширюємо свою присутність в торгових мережах.
Ці інструменти, ми використовували не лише в Україні, а й на зарубіжних ринках.
Змінювали підхід до реклами?
Як лідери ринку, ми природно підтримуємо наш бренд, і слідкуємо, аби здоров’я бренду посилювалось. Телевізійна реклама всіх ключових категорій підтримується на телебаченні. Діджитал теж використовуємо.
Нам є ще куди рости в знанні бренду. До речі, ми суттєво збільшили затрати на діджитал. Деякі бренди рекламуємо лише там. Діджиталізація – той канал, який зараз у нас розвивається і буде розвиватися далі.
Корона закінчиться. Що буде з маркетингом далі?
Тренд на діджиталізацію і соціальні мережі буде розвиватися. Телебачення не помре, воно залишиться і нам нікуди від цього не подітися. Але бренди, які хочуть про себе заявити, розвинені бренди, – будуть використовувати цей канал для тактичних цілей. Приміром, якась промо-акція чи реклама новинок.
Втім споживач все менше інформації споживає з телевізора і все більше – дивиться на екран гаджета. Більше того, люди більше довіряють цій інформації. Ми теж будемо більше заходити в діджитал, хоч у нас і недорогий продукт. Донести до споживача те, що ми хочемо, швидко, і, поки що, відносно недорого – це наразі про діджитал. Ним легше керувати, його легше запускати. Можна дуже швидко міняти меседж. Люди звикли до цього каналу комунікації, і їм це вже звично. І вони не відвикнуть.
Кажуть, якщо робиш багато справ одночасно – не факт, що зробиш всі якісно. Як встигаєте керувати всім маркетингом компанії «Маревен Фуд Європа»? Є секрети успішного тайм-менеджменту?
Я можу довіряти своїй команді. Можу делегувати і чесно говорити про проблеми, ми можемо з ними разом помислити сценаріями, і я можу задати вектори і довіритися їм. Тоді в мене залишається час, аби подумати, і навіть, аби з вами поговорити.
А працівники будуть натхненні тим, що я можу їм довірити цілий шматок роботи. А щоб вони впоралися – в нашій компанії, зокрема, створена проектна діяльність. Всі мої менеджери – лідери різних проектів. В них розвивається відповідальність і бажання бути самостійними. Їх драйвує результат більше, аніж процеси.
Ви знаєте, в кожному продукті є ДНК моїх людей. У кожному. Я довіряю їм вибудовувати щось, і я знаю, що вони вкладають частину душі.
Показник успіху будь-якого бізнесу – цифри. Але за ними – люди. Як виростити таку сильну команду?
Довго. Є селективний відбір, треба із 100 обрати 1. Що я точно знаю – треба глянути на людину не лише з точки зору професійної, але й з, так би мовити, сімейної. Буде вона частиною команди, частиною родини? Чи ні? І це видно уже зі співбесіди. А ще важливе те, чого мене навчила школа МВА. Головне зрозуміти, чи горять в людини очі. І якщо так – тоді їй не треба підливати паливо. Воно і так є. Всередині.
Які використовуєте технології для розвитку кадрів? Чи працюють в компанії випускники програм МВА?
Я маю степінь МВА, британську, Edinburgh Business School. Вона дала мені можливість дивитися на ситуацію вище, ніж маркетинг. Якщо я буду думати лише про маркетинг, і ні вліво, ні вправо, не дивитися – я не буду бачити, як бізнес живе. Я не можу собі дозволити упустити якусь деталь, яка повпливає на мене у майбутньому. І коли в тебе є така практика, як МВА, тобі легше, ти тренуєш цю навичку, спостереження, як м’язи. І одразу розумієш, яка ситуація може скластися через твоє рішення, або бачиш, яка – від рішення твого колеги. Це перше.
Друге – не боятися негативних сценаріїв. Важливо завжди розуміти проблему. Якщо ти можеш її сформулювати – 50% рішення вже є. А багато хто – не хоче або не може.
От як ми пандемію переживали, приміром. Ми перейшли на щоденне планування. Щодня зустрічалися в 14:00 і обговорювали проблеми, які можуть бути завтра, чи через тиждень, або через місяць. Бракує складів – орендуємо склад. Бракує котрогось інгредієнта – закупляємо на 3 місяці наперед. Ці рішення приймалися за столом. Потім ми повернулися до нормального ритму. Але ми можемо, клацнувши пальцями, повернутися до турбо-режиму.
До речі, багато хто почав задумуватися про ризик-менеджмент. В нашій компанії, як в частині міжнародного холдингу, це один із стандартних інструментів керування. Це важливий момент. Недостатньо казати просто буде погано – це ні про що. Наскільки погано, коли погано, що з цим робити? Це має входити в норму і ти починаєш так мислити. І це працює точно так само, як ми вирішуємо свої сімейні проблеми.
Дайте рекомендації: як правильно розвивати кадри під час кризи?
Давати більше самостійності. Більше довіряти людям. Слухати їхні поради і їх думки. Не зациклюватися лише на своїх. А коли геть погано – брати відповідальність на себе. А розвиток кадрів важливий не лише під час карантину. Треба робити кожного свого працівника міні-директором, і неважливо, процесу чи функції. Коли він буде розуміти, як він впливає на компанію – він буде рости. Більше довіряти людям. Це найкрутіша порада.
Не можна просто розповісти людям, як робити щось. Спочатку ми дамо нашій дитині рибу, потім навчимо, як її чистити, потім навчимо ловити, а потім робити вудку, аби чистити і їсти. Ні. Відразу вчіть робити вудку.
Назвіть 2 речі в своїй роботі: одну, яку любите, іншу – нестерпну.
Я люблю, аби результат моєї діяльності допомагав і радував людей. Чим більше – тим краще. Чистий маркетинг – від створення до реалізації.
Не можу терпіти, коли заплановане не вдається реалізувати у відповідний термін. Це трапляється часто. Я хочу запустити це завтра, а виходить тільки післязавтра. Неважливо, які причини. Хочеться реалізуватися як можна швидше, а не завжди виходить. І ці моменти такі: «Ляп!». І ти робиш висновки, і цей «ляп» потрохи зменшуєш. І виходить.
Розмовляла Наталія Ничай