logos

Проблеми впровадження інновацій у бізнесі

Насамперед, необхідно усвідомити, що інновації у сьогоднішніх умовах – це одночасно і засіб яскравого позиціонування на ринку і технологія збільшення маржинальності бізнесу. Ті компанії, які ігнорують інновації, як показує аналіз ефективності, мають високу собівартість продукції, низьку маржинальність та витрачають великі кошти на конкуренцію з продуктами-аналогами. У таких компаніях висока плинність кадрів, відносно низькі зарплати прибуткоутворюючих підрозділів та працівників, а зарплати та кількість допоміжного персоналу є надто високими. Під час ринкових коливань такі компанії вимушені позичати кошти для виживання і потім у період стабільності їх віддавати, таким чином, зменшуючи не такі вже великі прибутки.

Якщо зробити аналіз ефективності великої кількості бізнесів, то можна побачити чітку картину, коли інновації впроваджуються або надто повільно або надто швидко. Впровадження змін у бізнесі схоже до приготування страви для клієнтів. Якщо страву приготувати надто швидко або, навпаки, готувати надто повільно, то страва буде як мінімум несмачною. Розглянемо три основні яскраві приклади впровадження інвестицій.

Молоді бізнеси намагаються впроваджувати інновації швидко. Як правило, керівниками таких підприємств є молоді підприємливі люди, відкриті до нових змін та відкриті до активного розвитку на ринку. Швидкі зміни, на яких не встигає зосередитись клієнт, розмиває в свідомості клієнта асоціації торгової марки підприємства та негативно впливає на позицію компанії на ринку. Зовні позиція такої компанії виглядає хаотичною та розосередженою. Так само і всередині компанії, як правило, керівники не мають чіткого плану дій і чіткої цілі, а зосереджені на операційній системі та усіляких модних «примочках», які збільшують трафік потенційних клієнтів, але не факт, що збільшують кількість покупок. Нечіткість цілей негативно впливає на колектив підприємства, компанію хитає зі сторони в сторону і персонал відчуває себе незахищеним. Ризики такого бізнесу полягають у розфокусуванні керівників та зосереджені не на справжніх потребах ключових клієнтів, а на модних інструментах ведення бізнесу. Власне, таке інтенсивне та хаотичне впровадження інновацій та розфокусованих змін і призводить до того, що більш як 70% малого бізнесу не виживає у перші 5 років діяльності.

Іншою полярністю є великі компанії, у яких на впровадження інновацій ідуть роки. Так компанії характеризуються вертикальною функціональною системою управління та низькою ефективністю працівників. У таких компаніях усі процеси уже стабілізовані та повторюються з року в рік. Великі компанії намагаються вигравати на ринку принципом «задавимо масою» і нарощують асортимент товарів та послуг. Великі прибутки таких компаній формуються не за рахунок впровадження інновацій, а за рахунок великої мережі відділень та великої кількості клієнтів. При цьому маржинальність деяких продуктів таких компаній є суттєво вищою, ніж у малому бізнесі. Але рентабельність продажів у таких компаніях є досить низькою. Як правило, цей показник зменшують продукти, які присутні для асортименту, але продаються вкрай повільно. Інновації у таких компаніях впроваджуються на рівні створення офісного комфорту, інформаційних систем та дизайну торгових приміщень. Як показує практика, такі інновації не особливо впливають на збільшення прибутковості бізнесу та такий бізнес є вкрай закредитованим внаслідок низької ефективності працівників та керівників. Середня тривалість життя працівників в таких компаніях зростає знизу вверх. При цьому працівники нижньої ланки мають високий рівень текучки, а керівники компанії працюють десятиліттями за налагодженими зв’язками. Основним гаслом керівників такої компанії є гасло «давайте все збережемо» і «не чіпайте те, що працює». Основними ризиками таких компаній є ілюзія масштабу та життя на кредитних коштах, які «спалюються» низькою ефективністю працівників.

Третім яскравим типом і найменш чисельними за кількістю є компанії, побудовані за проектно-процесними структурами, де максимально делеговані повноваження керівникам проектів та керівники проектів безпосередньо відповідають за створення додаткової цінності та додаткової прибутковості своїх проектів. Як правило, у таких компаніях допоміжні підрозділи фінансуються з бюджетів проектів та є самодостатніми і здатними заробляти додаткові кошти на сторонніх компаніях. Отже, постійні витрати, на відміну від великих неповоротких компаній є максимально оптимізованими та переведеними в ефективні бюджети. Ці компанії мають найвищий рівень маржинальності, який досягається максимальною ефективністю кожного працівника окремого проекту, і найменший рівень ризиків, який досягається гнучкістю проектів та швидким прийняттям рішень. У таких компаніях загальну систему, яка запобігає захопленню інноваціями, описаними у першому типі компаній, забезпечує загальне стратегічне керівництво компанією. Основним завдання стратегічного управління є формування загальних правил функціонування проектів та впровадження лише тих інновацій, які є цінними для клієнтів, щоб запобігти надмірним витратам та хаосу. Більшість компаній цього типу зустрічаються у новому ринку – ринку ІТ-послуг та ІТ продуктів.

Отже, компаніям першого та другого типу вкрай необхідно зосередитись на розробці і впровадженні яскравої інноваційної бізнес-моделі, яка закладе в основу правильні корисні інновації і одночасно забезпечить найбільш ефективний розвиток проектно-процесної структури.

Дізнатись більше про програму Executive Innovation МВА Львівської школи керівників бізнесу можна за посиланням: http://bit.ly/2YfdvOV

Руслан БельтюковПрезидент Всеукраїнської асоціації керівників бізнесу

Події
Тренінг “Ілюзія дефіциту персоналу”
  • Травень 22, 2019
  • 16:00 to 19:00
  • м. Стрий
Тренінг «Подолання дефіциту персоналу інноваційними методами»
  • Травень 28, 2019
  • 14:30 to 17:30
  • м. Дніпро, проспект Олександра Поля, 1
UABL Project Club
  • Травень 29, 2019
  • 18:00 to 20:00
  • м. Львів, вул. Зелена, 109, кафе "Фелікітас"
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.

СТАТИ УЧАСНИКОМ АСОЦІАЦІЇ