logos

Постійне місце роботи чи свобода вибору

Ще у недалекому минулому багато керівників компаній могли з впевненістю говорити про десятиліття, проведені в одній компанії і, часто, на одній посаді. Упродовж цих десятиліть були і кризи, і бурхливий розвиток. У ці десятиліття приходили молоді працівники, навчались і переходили розвивати інші компанії. У багатьох компаніях, навіть, у реаліях турбулентного інформаційного простору і далі керує так звана «стара гвардія» керівників, які прийшли у бізнес десятиліття тому, які знають ринок свого підприємства дуже детально і глибоко, і які пробують приймати рішення у сьогоднішніх умовах. Часто з такими керівниками молодь не вживається, натомість залишаються працівники віком за 40, які звикли до сталого стану справ, мають високий ступінь довіри керівників і уже не прагнуть нічого змінювати. Впродовж останнього часу утворився цілий ринок старіючих змучених компаній, які повністю зневірились у прогресивності залучення молоді і залишаються апологетами минулих технологій управління і розвитку, якого щоразу стає все менше.

Функціональні вертикальні компанії з незмінними керівниками виживають лише за рахунок масштабів діяльності, покриваючи внутрішні збитки неефективного застарілого управління масштабами покриття ринку та звичками постійних клієнтів і напрацьованих зв’язків. Молоді компанії активно захоплюють ринок і поступово викидають старі компанії на узбіччя через впровадження більш гнучких процесно-проектних технологій. У компаніях застарілого зразка практично відсутня потреба у професійних управлінцях. Усе побудоване на багаторічних домовленостях та зв’язках. Для чого вчитись управляти, якщо клієнти не змінюються роками і так само роками не змінюються технології та підрядники? Все стабільно живе і функціонує. Але не так все райдужно, як би хотілось «старій гвардії». Все частіше молодь обирає шлях самозайнятості і утворення власного невеликого сервісного бізнесу. Все частіше аутсорсинг послуг є дешевшим від утримування власних працівників. Утримання власного штату перестарілих працівників щоразу стає дорожчим у витратах, а оскільки клієнт не готовий оплачувати звички керівників і прагне ринкової ціни, то маржинальність компаній зменшується. Керівники доводять власникам, що зменшення маржинальності відбувається через ринкову кризу, бо хто ж визнає, що маржинальність має прямий зв’язок із застарілою моделлю управління і застарілими знаннями або їх повною відсутністю у керівників так званої «старої гвардії».

Утримуючи велику кількість неефективних функціональних керівників, підприємства спонукають своїх клієнтів споживати продукцію гіршої якості та меншої кількості, бо ж треба звідкись брати кошти, щоб оплачувати роботу слабких працівників. При цьому молоді підприємства активно захоплюють ринки та за рахунок використання сучасних моделей процесно-проектних систем дають ринку менші ціни. При цьому отримують значно вищу маржинальність. Молоді люди сучасного світу більше орієнтовані на участь у короткострокових успішних проектах, в яких вони можуть проявити свої здібності і додатково розвинутись, аніж роками сидіти на підприємствах, де кар’єру зробити дуже складно і потрібно чекати доки «стара гвардія» не вийде на пенсію за віком. Молодь переважно орієнтується на особистий підряд та швидке отримання коштів, яке призводить до активного руху та пошуку нових цікавих ідей та, найважливіше, цінності у своїй праці для суспільства. Слово  «цінність» поступово входить у спілкування та стає домінуючим у визначенні бажання працювати чи не працювати у визначеному проекті.

Проектний розвиток дозволяє компаніям активно залучати молодих працівників. Забезпечувати їм швидкий професійний розвиток і робити компанії більш гнучкими та ефективними у розвитку. За моїми дослідженнями, перехід компанії від монолітного управління та єдиної системи до системи керованих проектів, дозволяє прискорити ріст, навіть, у рази, вже не говорячи про десятки відсотків. Фокусовані проектні групи з чіткими характеристиками та результатами проектів мають більш ефективний розвиток і забезпечують значно більші заробітки, ніж застаріле вертикальне управління «пряником та нагайкою».  Але щоб впровадити такі системи управління в компаніях потрібно, як мінімум, мати професійний рівень управлінського розвитку. Звісно, можна, як часто прийнято в українських компаніях, впродовж мозкових штурмів розробити власний велосипед. Але дуже часто, за відсутності професійних компетенцій розробників, цей велосипед виходить або з квадратними колесами, або з відсутньою рамою.

Проблема компетенцій та міжнародних стандартів компетенцій керівників стає дедалі важливішою у розвитку підприємств. Аматорство, як правило, закінчується на перших кількох провалах, які уже неможливо пояснити провалами ринку чи активними діями конкурентів. Все більше компаній потребують дистанційної роботи та дистанційного управління, а при такому форматі управління рішення мають бути точними і фокусованими, а підприємство має бути гнучким та векторно-орієнтованим. Без векторів розвитку кожного проекту про проектну систему говорити не вийде. У цьому якраз і часто криється причина провалу впровадження процесно-проектних структур у компаніях. Неможливо смакувати їжу, приготовану непрофесійним кухарем та ще й за відсутності обладнання. Для успішного впровадження процесно-проектних систем необхідно мати відповідний рівень кваліфікації, яка, до речі, окупається дуже швидко через значне збільшення прибутків та маржинальності.

Молодь уже не шукає постійне місце роботи і схильна мігрувати між компаніями у пошуках кращих заробітків та більш цікавої роботи. Це цілком є фактором сучасного динамічного світу. Але потрібно і враховувати, що для більших заробітків потрібна й відповідна вища кваліфікація. Тому потреба у наявності відповідних сертифікатів все більше стає необхідністю при знаходженні відповідної роботи, ніж раніше. Одночасно з розвитком фрілансу та проектного менеджменту, зростає вимога у професійності управлінців. Поки що ми можемо спостерігати народження професійних управлінських вимог, але у дуже короткий час ці вимоги стануть основними при пошуку керівників, бо минулий аматорський досвід не є показником успішності керівника. Що було успішним у минулому, не факт, що буде успішним у майбутньому. Натомість професійна модель прийняття рішень за будь-яких умов стає більш вирішальною на ринку для власників компаній. Ми переходимо у ринок професійних компетенцій та проектного фрілансу. І це відбуватиметься ще скоріше кожного нового місяця. Світова пандемія прискорила процеси реформування управління і стимулює до більшої автономності керівників, а, відтак, вищого рівня знань та компетенцій у прийнятті рішень.

Руслан Бельтюков

Президент Всеукраїнської асоціації керівників бізнесу

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.