Рік тому писав про “Бірюзові системи управління”.
Питання дня: Що зараз в тих компаніях, що працюють за цією схемою?
Як ви там? Поділіться, як “інноваційні” а не “відсталі” схеми управління, працюють в кризу?
Сподіваюся все добре?
Коли ви спробуєте в найкоротші терміни перейти від посадових інструкції до самоорганізації ваших співробітників, замість функціонуючої команди із спільною метою ви отримуєте групу дезорганізованних яскравих особистостей, що самостверджуються в робоче на робочому місці за рахунок компанії.
До кризи тема бірюзових компанії була модна, як ніколи. Усе це лише частина наслідків радянського минулого, що пронизує бюрократією держструктури і частково перенесеного навіть в комерційний сектор.
Порівняння бірюзових компаній і радянської бюрократії – це як порівнювати “зелене з солоним”. Бірюзова компанія – це організація, яка дотримується ідеї позитивної корпоративної культури. Ми ж помилково вважаємо, що бірюзова компанія – це щось ідеальне, де управління відбувається без управління.(само собою)
Зачаровані цією ідеєю підприємці починають сприймати всі бізнес-процеси через “бірюзові окуляри”. До нещастя, як і рожеві вони “б’ються скельцями у всередину”, лише вводячи в оману, які у результаті призводять до анулювання системи менеджменту і збитків.
Помилка перша.
Форма організації без зусиль з боку керівника формує мислення учасників команди
“Організація майбутнього” має певні критерії: самоорганізація, еволюційна мета і цілісність. Які цілі ми переслідуємо, створюючи таку організацію? Зростання залученості кожного, формування персональної відповідальності, злагоджена спільна робота і, як підсумок, зростання показників бізнесу. Але не варто думати, що це станеться вмить.
Багато керівників втрачають причинно-наслідковий зв’язок. Відповідальність, організованість, залученість – співробітників не є результатом прийняття керівництвом “бірюзових порядків”. Навпаки, бірюзова структура “самоорганізації” виникає внаслідок зміни рівня систем цінностей.
Керуючись такою помилкою керівник стає ініціатором розвалу класичної вертикалі управління.
Скасовуються загальноприйняті інструменти виміру показників ефективності. “На звалище історії” викидаються посадові інструкції, нудні наради. Настає регрес менеджменту, як наслідок, в занепад приходить увесь бізнес.
Неможливість перестрибнути безодню в два стрибки! Так само неможливо перейти стрибком від низького до високого рівня корпоративної культури. Зміни виду і облаштування управління буде недостатньо. Необхідно міняти мислення і поведінкові стереотипи самих співробітників. Кожен етап розвитку корпоративної культури і системи управління має бути пройдений послідовно і закріплений.
Нове бачення повинне знаходити місце в кожному аспекті роботи будь то стиль спілкування, погляди, поведінка, і головне увійти і закріпитися в цінностях кожного співробітника.
Коли ви спробуєте в найкоротші терміни перейти від посадових інструкції до самоорганізації ваших співробітників, замість функціонуючої команди із спільною метою ви отримуєте групу дезорганізованих яскравих особистостей, що самостверджуються в робоче на робочому місці за рахунок компанії. На жаль, створення системи правильних цінностей, цілей, і залученості – це щоденна копітка праця.
Кожен новий ступінь сходів розвитку корпоративної культури пов’язаний з перетворенням образу мислення усередині команди, і це довгий шлях з сотні послідовних кроків.
Друга помилка.
Відсутність ієрархічної системи і правил у бірюзових компаніях – запорука успіху.
Насправді у кожної великої міжнародної компанії є директори, топ-менеджери і керівники відділів. Існує система без якої не вийде розширити бізнес. Якщо в компанії відсутня персональна відповідальність за виконання завдань, відповідальність за результати, якщо немає зафіксованих обов’язків і ключових показників ефективності, як зрозуміти, що прийшов час набирати додаткових співробітників?
У бірюзових компаніях завжди є курс, вибраний власником, і рішення, прийняті найвищим органом влади. Але, безумовно є різниця. І різниця полягає не у формі управління, а в рівні образу мислення людей.
“Бірюзові організації” – це ті, де кожен член команди особистим рішенням йде до цілей власника і компанії, переймає цінності і бере на себе відповідальність за досягнення цих цілей.
Така трансформація є наслідок поступових і послідовних трансформацій в мисленні, а не директивно декларативних змін у формі управління. Пропоновані керівником цінності, доносяться співробітникам і поступово переходять в норми, які трансформуються в етикет, і стають цінностями команди.
Члени такої команди після кожного нового виконаного завдання і кожного досягнення стають сильніші і починають мислити сміливіше. Беруть на себе відповідальність за незначні завдання, наприклад, підтримка порядку на робочому столі комп’ютера, організація власного робочого дня. А потім і за свою основну діяльність, за результати свого відділу, підрозділу, і врешті-решт за загальні результати компанії.
Помилка третя.
У бірюзових компаніях немає співробітників, які управляють і співробітників, які управляються. Замість цього є лідери, тренери, наставники, тютори. Відповідальність за результат і контроль не закріплені персонально. Суть функцій усіх перерахованих ролей – сприяти співробітникам і компанії досягати великих результатів. А ось яким чином – за допомогою інструментів контролю або способів мотивації – залежить, швидше, від індивідуальних особливостей співробітника, якому треба допомогти. Коли у співробітника низький рівень відповідальності, він потребує контролю виконання завдань. А якщо він виконавчий і відповідальний, потрібні інші методи, які ближче до роботи наставника і старшого партнера.
На жаль. Бірюзова компанія схожа на родючий грунт для корпоративної культури, на полях якої можна вирощувати відповідальних, ефективних співробітників. Але ні в якому разі не інструмент управління.
Періодично, під прагненням побудувати “компанію майбутнього” ховається звичайна лінь і недолік навичок управління. Якщо ви реально хочете створити корпоративну культуру майбутнього, доведеться відмовитися від “рожевих окулярів”, навіть якщо їх скельця забарвлені у бірюзовий колір.
Не варто обманювати себе, що у вас вийде отримати результат, скасувавши систему управління і ігноруючи класичний менеджмент. Створюйте цінності компанії і впроваджуйте їх, через підтримку співробітників, ставте цілі які цікаві їм, до яких вони прагнутимуть. На наступних етапах залучайте їх, передавайте частину своєї відповідальності і налаштовуйте новий рівень командної роботи.
Помилка четверта.
“Бірюзові організації” – не працюють, якщо створювати їх з менеджерів нижчої і середньої ланки.
А інтелектуальні, мотивовані професіонали високого рівня можуть легко організуватися в “бірюзову команду” і бути апріорі ефективними. На жаль, це не зовсім так. З практики досвіду – ні професіоналізм, ні вмотивованість учасників, не застерігають від управлінського хаосу і відсутності результатів. Єдине чим відрізняються “результати” такої команди – це високий рівень неусвідомленого “інтелектуального саботажу” планованих результатів. Глибока продуманість і висока обгрунтованість входу у безвихідь.
Помилка п’ята.
Культура компанії може створюватися не усередині неї самої. А бути принесеною ззовні і успішно впроваджуватися.
На жаль, проблематично штучно впровадити культуру, яка суперечить щодня підтверджуваним вчинками, а не голосно декларованим, цінностям її лідерів.
Культура – природне продовження особистих цінностей власника. Закріплюється щоденними діями, а не гаслами і яскравими деклараціями.
Без вигостреного і функціонуючого класичного менеджменту, неможливо впроваджувати нові інноваційні схеми. Якщо Ви не управляєте процесами, ресурсами і людьми – ваші цілі не можуть бути досягнуті.
Простіше кажучи: бірюзове сідло ви на корову надінете, а ось скакати не вийде.
Автор Олексій Перекрестов – бізнес-аналітик, кризис-менеджер, контрактний експерт ООН. Більше 15 років управлінського досвіду на ринках України, СНД і Європи.