logos

Особливості управління проектами в корпоративному середовищі з жорсткою організаційною структурою

У своїй професійній діяльності, як керівник служби оптимізації та контролю ТОВ «Вента. ЛТД», систематично стикаюся з дилемою: «Як ефективно управляти проектами у корпоративному середовищі з жорсткою операційною системою?» Що необхідно врахувати керівникові проекту (далі РМ), який працює в операційному середовищі, і які фактори можуть вносити корективи при використанні методологій управління проектами?

Найбільш поширений вид жорсткої організаційної структури – лінійно-функціональна, в якій управлінський процес формується по функціональним підсистемам (маркетинг, виробництво, фінанси та ін.), результати роботи контролюються за ступенем досягнення цілей, які було встановлено для кожної підсистеми окремо, а за кінцевий результат відповідає лінійний керівник.

Жорстка організаційна структура створена на підприємстві з метою забезпечення стабільного функціонування бізнес-процесів, виконання операційних задач, які повторюються за певним циклом, й дозволяє лінійно зростати підприємству.

Проектне управління, метою якого є створення нового виду послуг чи продуктів, дозволяє швидко та ефективно сприяти росту та розвитку підприємства (експоненційного росту).

Якщо лінійне зростання – це стабільна у часі пряма лінія, лінія експоненціального зростання схожа на зліт. Чим більше значення набуває величина, тим швидше вона зростає далі.

Початковий темп експоненційного зростання (час початку будь-якого проекту) повільний та поступовий, його важко відрізнити від лінійного зростання. Крім того, найчастіше прогнози, що ґрунтуються на припущенні, що успішні результати проекту призведуть до розвитку за експонентою, можуть здатися оточенню неймовірними (колегам, керівництву, конкурентам), їхні перспективи недооцінюють і від них відмовляються.

Якщо ж прийнято рішення про початок проекту, то він має послідовно пройти всі стадії:

  1. Ініціація.
  2. Планування.
  3. Реалізація.
  4. Контроль.
  5. Завершення.

Особливості ініціації проекту в операційному середовищі

В корпоративному середовищі з жорсткою організаційною структурою ініціювати проект можуть:

  1. Партнери, які наполягають на змінах формату співпраці.
  2. Фактори зовнішнього середовища (зміни в законодавстві, введення обмежень, зміни конкурентного середовища та ін.).
  3. Топ-менеджмент підприємства.
  4. Співробітники підприємства всіх рівней ( функціональні керівники або виконавці процесів).

На етапі ініціації, РМ необхідно чітко сформулювати цілі та відповісти на запитання: «Чи та які проблеми будуть вирішені успішним результатом проекту?», а також визначити приблизну вартість проекту з метою оцінки доцільності вирішувати цю проблему.

Якщо ж цілі не визначені, або є розуміння, що надто висока вартість досягнення цілей проекту (напр. в проектах, які не є інвестиційними), займатися таким проектом немає сенсу.

Також потрібно врахувати, як цей проект вплине на досягнення стратегічних цілей, визначених на підприємстві.

Особливості вибору РМ та його формування в операційному середовищі.

Всіх людей можна класифікувати за типом мислення та поведінки на проактивних і реактивних. Ці поняття докладно розбирає С. Кові у книзі «Сім навичок високоефективних людей».

У жорсткій організаційній структурі, для виконання операційних завдань, які систематично повторюються, призначаються люди реактивні, з більш низьким рівнем збудливості нервової системи, які зможуть виконувати роботу за чіткими інструкціями та за певним циклом. Завдання керівників функціональних напрямів – забезпечити систематичне виконання операційних завдань та своєчасно реагувати на відхилення.

При управлінні проектами, до РМ ставляться не тільки кваліфікаційні вимоги знання методологій управління проектами (РМВок, Agile, PRINCE 2, ISO 21500 та ін.), а й високий рівень розвитку soft skills (лідерство, управління командою, високий рівень мотивації та ін.). Однією з найважливіших якостей для РМ є високий рівень залучення та проактивність. Проактивні люди намагаються мінімізувати вплив зовнішніх чинників досягнення поставлених цілей. Вони ставлять собі цілі і досягають їх, впевнено спираючись на принципи, що становлять невід’ємну частину характеру. Вони мають високий ступінь збудливості нервової системи і можуть тривалий час підтримувати власну мотивацію та мотивацію команди, що загрожує ризиками вигоряння та більш тривалих періодів демотивації після закінчення проекту.

Відповідно, «органічне зростання» співробітника з операційного середовища та перекваліфікація його в РМ, можливе лише за умови його проактивності. У разі отримання нових знань та компетенцій, але з реактивним підходом до вирішення завдань – ймовірність успішності проекту та доведення його до стадії завершення значно знижується.

Аналогічні труднощі виникають і під час формування команди проекту, коли необхідно поєднання різних типів поведінки одному співробітнику (реактивність – для виконання операційних завдань і проактивність – для участі у проекті), т.к. найчастіше до команди проекту залучають існуючий персонал підприємства.

Особливості сприйняття роботи команди проекту.

Враховуючи психо-фізіологічні особливості керівників функціональних напрямів (лінійних керівників) і РМ, описані вище, можуть виникати складності при виборі пріоритетів, цілей і залученні лінійних керівників, як експертів, в проект, а іноді до бар’єрів у комунікаціях і конфліктів.

При жорсткій організаційній структурі, РМ стикається з відсутністю підтримки з боку ініціатора та майбутніх користувачів продукту, т.я. ініціатор вважає, що його авторитет – достатній аргумент для всіх підлеглих, яких РМ (часто на власний розсуд) намагається залучити до роботи над проектом. Це найчастіше закінчується ігноруванням та саботажем з боку потенційних учасників проектної команди, з обґрунтуванням інтенсивної зайнятості працівника в операційних процесах.

Особливості планування й реалізації проектів в жорсткій організаційній структурі.

Збір бізнес-вимог, аналіз ризиків, написання функціональних вимог, деталізація та підготовка вичерпної документації за проектом, в операційному середовищі ускладнюється різницею підходів та використанням методів, які має у своїй роботі застосовувати РМ та лінійні керівники. На запити РМ можуть надаватися формальні відповіді лінійних керівників, що негативно впливає на якість та формування ТЗ.

І це не небажання співпрацювати, а різниця в алгоритмах мислення, що може стати великою проблемою при реалізації та отриманні результатів проекту.

Особливості завершення проекту та введення результатів проекту в експлуатацію.

На стадії завершення проводиться аналіз відповідності результатів проекту первинним вимогам, аналіз досягнення цілей та показників, обговорення невдач проекту та передача результатів проекту замовнику, з подальшою оцінкою задоволеності клієнтів.

У разі формального формування вимог до результату проекту, можуть виникнути непорозуміння щодо очікування замовника та відповідності фактичного результату.

Після передачі проекту в експлуатацію, РМ має впровадити результати проекту в операційну діяльність підприємства: це і презентація продукту, і просування його за сегментами цільової аудиторії, і обґрунтування його переваг, і внесення нових обов’язків співробітникам, і організація контролю за правильністю використання продукту, і організація підтримки користувачів і подальше масштабування, і організація наступних версій продукту. Будь-які зміни викликають негативну реакцію у власників (керівників функціональних напрямів) та учасників процесу (користувачів), тому що зміни для реактивних людей – стрес, на який потрібно реагувати таким чином, щоб повернути стабільний стан системи.

А насамкінець, замовник проекту, отримуючи зворотний зв’язок від користувачів з функціональних підрозділів, не буде втручатись у питання чи відповідають вони заявленим на старті вимогам, а просто буде незадоволений роботою РМ, так як у його розумінні результат проекту не відповідає очікуванням.

Всі ці стадії необхідно пройти та докласти максимум зусиль, бо недооцінюючи даний етап, можна забути про успішність проекту, навіть отримавши унікальний продукт. Відсутність стратегії впровадження результатів проекту в операційну діяльність підприємства або закінчення завершення проекту лише передачею результатів замовнику, не призведе до залучення користувачів та поліпшення показників ефективності підприємства.

Висновки:

  1. Використання стандартів та методик управління проектами у корпоративному середовищі з жорсткою організаційною структурою має свої особливості та обмеження.
  2. Ці особливості та обмеження, крім відомих та описаних у стандартах та методиках, формують психо-фізіологічні особливості РМ та лінійних керівників (керівників функціональних напрямків).
  3. У РМ, під час управління проектами у жорсткій організаційній структурі, систематично може виникати відчуття, що він «чужий, серед своїх». Це нормально і не дає привід для прикрості. Потрібно розуміти причину та просто прийняти це. Я неодноразово приходила до цієї думки, але знаходила сили визнати, що так і буде. Просто перед нами ставляться абсолютно різні завдання.
  4. РМ потрібно більше зусиль докладати до оцінки доцільності проекту, збору бізнес-вимог, аналізу ризиків, деталізації ТЗ та впровадження результатів проекту в операційну діяльність підприємства.
  5. Для досягнення максимальної ефективності підприємства, потрібно чітко розуміти, як на підприємстві організовувати і управляти проектно. діяльністю, паралельно з операційною. А цілі мають ставитися з огляду на відмінності у методологіях та інструментах їх досягнення у різних напрямках. Не можна допустити появи взаємовиключних цілей щодо різних напрямів діяльності.
  6. Цілі проектів мають сприяти більш ефективному досягненню стратегічних цілей підприємства.
  7. Запровадження проектного управління дозволить внести гнучкість у жорстку організаційну структуру, і дозволить підприємству швидше реагувати на зміни потреб ринку, чинників конкурентного, розширювати технічні можливості й підвищувати його ефективність.

Олена Єгорова, Керівник служби оптимізації та контролю ТОВ «Вента. ЛТД», експерт з управління проектами та процесами.

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.