UFuture – це холдингова компанія українського підприємця Василя Хмельницького, яка об’єднує його бізнесові та соціальні проєкти.
Компанія має диверсифікований портфель активів у галузях нерухомості, інфраструктури, промисловості, відновлюваної енергетики, фармацевтики та IT.
Олена Добророднєва, Директор з організаційного розвитку UFuture.
и розвитку бізнесу в системних іноземних та українських компаніях.
Сьогодні ми поспілкувались із Оленою щодо стану справ компанії у після кризовий період.
Чи згодні ви зі словами Енді Гроува, який сказав: «Криза знищує погані компанії, хороші компанії виживають після неї, а величні компанії вдосконалюються після неї»?
Криза – це завжди перерозподіл сил на ринку за новими критеріями. Вона провокує виникнення нових обставин, факторів впливу, потреб. Відповідно, на ринку затримуються ті компанії, у яких більший запас міцності для здійснення змін та висока швидкість реакції. Потрібно, щоб в компанії працювали три речі. Перша – люди мають бути об’єднані однією ідеєю. Така єдність допомагає пройти крізь важкі часи без втрати фокусу. Друге – високий рівень довіри в команді. Індикатором наявності довіри у команді є відсутність страху обговорення помилок. Довіра в команді сприяє отриманню адекватної інформації всіма, пришвидшує робочі процеси, і як результат, допомагає приймати більш правильні рішення та ефективніше виправляти помилки. Третій важливий фактор – справедливість прийняття рішень. Під справедливістю у даному випадку я маю на увазі – зрозумілі критерії, якими керується компанія, приймаючи те чи інше рішення.
Як позначився карантин на вашій роботі ?
Все те хороше, що було закладене нами до карантину, наприклад, система навчання в організації, під час карантину проявилось дуже сильно. В карантин ми ввійшли підготовленими, зробили наголос на комунікації, онлайн навчанні співробітників та командній роботі. Це дуже додавало позитиву та створювало гарний ментальний привід поспілкуватись і підтримати одне одного. Можливо, якби карантину не було, ми б ніколи не дізнались про те, якою цінністю є наше спільне навчання. Навчання стало ключовим, командостворюючим фактором.
Також під час карантину ми знайшли багато нових форматів роботи. Можу сказати, що технічно і з точки зору побудови комунікацій – ми виросли.
Які рішення довелось приймати у період кризи для підвищення ефективності роботи?
Ми сфокусувались на ревізії, систематизації бізнес-процесів та розробці стратегічних сценаріїв. Паралельно ми проводили багато корисних курсів, пов‘язаних з аналізом ринку, інвестуванням, прийняттям рішень, і т.д. Тобто час карантину ми використали із користю для себе і швидко помітили результат після виходу з карантину.
Головне досягнення полягало в тому, що ми сфокусувались на розробці сценаріїв розвитку бізнесу і залучили до процесу креатив та потенціал наших співробітників.
Чи вірите, що криза – це період можливостей? Яких та для кого?
Однозначно, що будь-яка криза -це зміни. Криз не буває ні хороших, ні поганих. Нам властиво давати оцінки, чи це добре, чи ні прямо наступного дня. Насправді, криза проявляє слабкі місця, які існують в економіці, в організації, у відносинах.
Для України – це шанс уважно подивитись на локальні можливості, відновити виробничі зв‘язки в Україні, створити гарні актуальні локальні продукти, покращити сервіс.
Як ви оцінюєте ефективність дистанційної роботи?
Відверто? Погано. Ми протрималась в період карантину працюючи дистанційно, але постійно підтримувати при цьому високий операційну ефективність дуже складно. Багато питань вирішуються «обличчя до обличчя». Недарма не існує в принципі ефективного дистанційного менеджменту.
Персонал – важлива складова компанії, як компанія підтримує співробітників у період кризи, комунікує з ними?
Ми посилили внутрішню комунікацію, інформували про те, як система працює під час карантину, ми дали можливість підключитись до програм навчання абсолютно всім співробітникам нашого холдингу. Крім того, ми завжди підтримували тих людей, які потребували допомоги.
Які технологїї підбору кадрів застосовуєте?
Всі можливі технології, головне, щоб був позитивний ефект. В нас є свій відділ рекрутингу, але керівники часто і самі залучають кандидатів.
Крім того, в нас є спеціальний проект “UFuture Talents”, завдяки якому ми два роки залучали з ринку молодих талановитих менеджерів середньої ланки, топ-менеджерів та підприємців. Відібрані в програму кандидати проходили запропоноване навчання, щось на зразок PRE–MBA. І після захисту фінальних проектів мали можливість потім з нами співпрацювати, стати партнером, одиницею в штаті або створити свій бізнес. На ринку готових бізнес партнерів знайти важко, тому ми вкладаємо ресурси у їх формування.
Чи важливі компетенції, підтверджені відповідними сертифікатами для отримання роботи в компанії?
Для нас головне – досвід людини, креативність, системність та відповідальність. Дуже цінуємо таку компетенцію, як підприємництво. Навіть під час прийняття на роботу задаємо кандидату питання, чи вміє він заробляти при відсутності роботодавця.
На сьогоднішній день освіченою людиною можна вважати лише того, хто самостійно визначає стратегію свого розвитку та постійно навчається. Зараз багато ресурсів для розвитку. Ми заохочуємо до підприємництва та навчання всіх співробітників холдингу UFuture.