logos

HR-директори Лідери ринку: Наталія Зінченко: «Компанія не зможе розвиватися без професійного розвитку співробітників»

Довідка: Наталія Зінченко – HR-директор української фармацевтичної групи компаній «ЮРіЯ-ФАРМ», випускниця навчальної програми Global HR Pro стандарту SHRM, бізнес-тренерка, коуч, фасилітатор, change manager.

«ЮРіЯ-ФАРМ» – українська фармацевтична група компаній. Заснована у 1990 році. Компанія входить до переліку найбільших фармацевтичних компаній України. Основними напрямками діяльності компанії є R&D (розробка), виробництво, маркетинг та дистрибуція лікарських препаратів та засобів.  Госпітальний дистрибьютор №1 в Україні (частка ринку в Україні– 11,9%). №1 за Індексом Еволюції серед топ-10  фармацевтичних компаній, котрі представлені в Україні.

Ми поспілкувалися з Наталією щодо особливостей управління персоналом у фармацевтичній компанії, трансформації бізнес- процесів під час кризи та проаналізували як компанія підвищує лояльність та навчає персонал.

Наталю, поділіться історією вашого кар’єрного шляху. Як потрапили в сферу HR-управління?

Загалом маю 15-річний досвід в сфері HR. Як і більшість моїх колег, я розпочала трудову діяльність з важливої функції – підбір персоналу. Наступна кар’єрна сходинка – HR-generalist, де виконувала  весь перелік HR-функцій. Потім, отримавши сертифікацію бізнес-тренера, коуча та фасилитатора, займалася функцією навчання та розвитку співробітників. В «ЮРіЯ-ФАРМ» пройшла  професійний шлях від бізнес-тренера до HR-директора.

Розкажіть про особливості управління персоналом у фармацевтичній корпорації. Які головні функції виконуєте?

У фармацевтичній компанії, як і у багатьох компаніях інших галузей, функціонують основні HR-процеси: залучення та відбір талантів, управління компенсаціями та пільгами, управління ефективністю та результативністю, навчання та розвиток, управління комунікаціями та корпоративною культурою.

Ми маємо власний R&D-центр, виробничі дільниці, службу промоції та дистрибуції. Всі напрямки є достатньо різноплановими та  потребують різних підходів до пошуку, підбору, утримання, оцінки та розвитку співробітників. Тому, особливістю функціонування наших HR-процесів є необхідність забезпечити системний підхід до управління персоналом з урахуванням особливостей кожного напрямку діяльності.

Як криза COVID-19 вплинула на діяльність корпорації? Спостерігали істотне збільшення товарообігу?

«ЮРіЯ-ФАРМ» – є об’єктом критичної інфраструктури та елементом системи охорони здоров’я. Ми виробляємо та постачаємо продукцію, яка є життєво необхідною закладам охорони здоров’я та населенню.

Компанія завжди діє відповідно до свого призначення – зберігати  людські життя в усьому світі. Тому найголовнішою метою для компанії в цей час є забезпечення безперебійного процесу виробництва продукції та її вчасної дистрибуції.

Щодо товарообігу, то зовнішня ситуація має свій вплив. Така закономірність простежується і в інших компаніях. Загалом, ми рухаємось згідно трендів ринкової динаміки.

Корпорація « ЮРіЯ-ФАРМ» працює більше на закордонний ринок, ніж на український, чи маєте істотний товарообіг всередині країни?

Сьогодні доля експорту складає 25%. Ми ведемо діяльність в понад 38 країнах світу, маємо білльш як 450 реєстраційних свідоцтв. Наша стратегічна мета – увійти  в топ-100 світових фармацевтичних компаній. Відповідно, мусимо збільшувати експортні продажі.

Наталю, чи переводили частину працівників на віддалений режим? Як організовували ефективну та безпечну роботу фармацевтичного заводу під час кризи пандемії?

Ще до запровадження в Україні карантину, ми розробили план змін та були готові до організації нових умов роботи. Ми, як промислове підприємство, знали, що незалежно від зовнішніх умов, мусимо забезпечити населення України життєво необхідними ліками. Водночас, наша увага була зосереджена на забезпеченні всіх належних умов для збереження здоров’я та безпеки наших співробітників.

Завдяки тому, що в компанії діє процесна модель управління, ми легко налагодили роботу тих функцій, котрі забезпечують безперебійну діяльність стосовно ланцюга постачання: діяльність виробничих юнітів, логістики, закупівель, складів, служби збуту. Співробітники цих відділів продовжували працювати на робочих місцях. Всі інші відділи були успішно переведені в формат дистанційної роботи.

Здоров’я та безпека наших співробітників на робочих місцях є пріоритетом для нас.

По-перше, за кошти корпорації всі співробітники, незалежно від формату роботи, були забезпечені профілактичними наборами комплектів тих продуктів, котрі ми виготовляємо.

По-друге, задля вирішення оперативних завдань, ми створили спеціальний комітет. Його основними функціями є: щоденний моніторинг рівня захворюваності, надання інформаційної консультації співробітникам та забезпечення безкоштовними лікарськими засобами при виникненні захворювання.

По-третє, під час введення карантину, розуміючи можливі додаткові витрати співробітників, ми надали матеріальну допомогу усім співробітникам та ухвалили рішення про фінансування лікування співробітників, враховуючи стаціонарне лікування.

В компанії створені та діють правила, котрі повинен чітко виконувати кожен співробітник задля профілактики та збереження здоров’я. Додатково на виробництві є дезінфікуючі пропускні пункти, цифрові телевізори, спеціальні бокси для дезінфекції, два медичні центри, які забезпечують контроль виконання правил профілактики.

Чи вбачаєте ви трансформацію фармацевтичного бізнесу в Україні? Якщо так, то поділіться своїми міркуваннями?

Основною трансформацією фармацевтичного бізнесу є його взаємодія з клієнтом – лікарем чи пацієнтом. Пандемія зуміла кардинально змінити потреби в фармацевтичному бізнесі та формат комунікації. Фізичний контакт різко зменшується, тому потрібно швидко знаходити інші способи взаємодії. Потрібно більше виходити в онлайн-режим комунікації. Зважаючи на постійні зміни, компаніям необхідно увесь час працювати над  удосконаленням бізнес-процесів. Компанії повинні їх оптимізовувати, пришвидшувати, забезпечувати ефективність щоб задовольнити потреби партнерів.

Чи підвищуєте лояльність в компанії? Які корпоративні заходи організовуєте?

Звісно, ми намагаємось  створити умови – «середовища можливостей» для розкриття потенціалу кожного співробітника. Тому, постійно розиваємо корпоративну культуру, яка сприятиме реалізації наших бажань. Для цього щоквартально проводимо опитування «Індекс щастя на робочому місці»  серед наших співробітників. Результати дослідження дають зрозуміти  наскільки задоволений, лояльний та щасливий наш працівник на робочому місці. Водночас ми визначаємо ті критерії, над якими варто допрацювати та формуємо  план дій для змін.

Ми завжди проводили корпоративні заходи: спортивні події, корпоративні свята, тімбілдінги, дитячі майстер-класи тощо. Під час пандемії ми трансформували ці заходи.   На базі внутрішньої корпоративної мережі, де авторизовано майже 2000 тис. співробітників, ми проводимо безпечні онлайн-заходи: марафони, фотофлешмоби, онлайн-трансляції на Новий рік, дитячі конкурси, квести тощо.

Наталю, які технології розвитку кадрів застосовуєте у власній діяльності?

Функція навчання та розвитку персоналу – дуже важлива, адже  без  професійного зростання співробітників, компанія не може розвиватися. В цій ситуації має влучне місце усім відомий вислів (сміється).«Що буде, якщо я почну професійно розвивати співробітників, а вони підуть з компанії? А що буде, якщо ти не вкладатимеш в них та не розвиватимеш, а вони залишаться в компанії?»

Функція розвитку та навчання співробітників побудована онлайн та офлайн. Маємо  корпоративну навчальну платформу, тому основна частина навчання відбувається саме тут.  На платформі кожен співробітник має власний кабінет та може пройти спеціалізовані  курси, тестування, також є доступ до бібліотеки. Основну частину курсів ми створюємо самостійно, завдяки роботі внутрішніх експертів та спеціалістів з організації дистанційного навчання. Плануємо на базі цієї навчальної платформи сформувати систему управління знаннями в компанії.

Чи працюють у корпорації випускники програми MBA?

Так, маємо 15 співробітників з сертифікатом MBA.  Також в компанії працюють кандидати наук, доктори наук.

Яку літературу чи курс ви б порекомендували HR-спеціалістам?

На мій погляд, в сучасному світі, щоб досягти результатів, необхідно розвиватися згідно моделі «T-shaped». Що це означає? Працівник мусить детально та глибинно досліджувати ту сферу, в якій працює. Також задля досягнення ефективного результату, варто розвивати ще й міждисциплінарні сфери. Тому, в результаті  цей метод візуально схожий н літеру  «Т», де низ відповідає за галузь, в якій працюєте, а вверх – суміжні дисципліни. Наприклад, HR розвиває знання в своїй сфері, психології, комунікаціях, конфліктології тощо. Також розвиває і міждисциплінарні знання: маркетинг, управління бізнес-процесами, аналітику, продажі, вміння працювати з IT-програмами тощо.

Кожному HR, котрий впроваджує зміни у власних компаніях, рекомендую прочитати книги, котрі дають глибше зрозуміти бізнес-процеси та управління змінами.  Майкл Хаммер  «Швидше. Краще. Дешевше», Джон Коттер «Попереду змін»,  Іцхак Адізес «Керуючи змінами».

                                                                                 Розмовляла Дар’я Рачковська

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.