Наталія Добровольська – HR Director, SPD-Ukraine. Долучилась до компанії маючи 10-тирічний досвід на різних позиціях в HR компаній агро сектору, фармацевтичного та IT. Сертифікована HR спеціалістка (Senior certified professional by SHRM), коуч та фасилітаторка. Викладачка професійної програми для HR – GlobalHRPro.
SPD-Ukraine розробляє програмні продукти вже більше 15-ти років та є технологічним партнером для компаній-лідерів США, Великої Британії, Німеччини та інших країн. В Україні має 2 офіси – в Києві та Черкасах. Проєкти, що розробляє українська команда із 400+ професіоналів, отримали відзнаки SIIA CODIE та GeekWire. Комплексний підхід та використання сучасних технологій, як-от Machine Learning та Big Data, є запорукою швидких та прогнозованих результатів.
Компанія є засновником та активним учасником благодійних та навчальних ініціатив, серед яких CherITy fest, Cherkasy IT-Cluster, SPD-University, та співпрацює з вищими навчальними закладами України. Велику увагу SPD-Ukraine приділяє і питанням освіти – спеціально для цього вона створила SPD-University, де навчає студентів та IT-початківців.
Сьогодні ми поспілкувались про те, як компанія зреагувала на карантин та пережила локдаун.
1. Як 
вплинула криза на роль HR-менеджера?
Вплинула достатньо сильно. Особливо явними стали потреби в таких компетенціях як: адаптивність, робота в умовах невизначеності, навички консультування, креативність, емпатія та емоційний інтелект. Все це пов’язано з нинішньою ситуацією, з якою ще жодна компанія не стикалась до. Так само зросла кількість комунікацій від HR-відділу та з HR-відділом.
Дуже сильно зріс акцент на mental health та wellbeing. І знову ж таки HR, принаймні в нашій компанії як відповідальний за цей напрямок, дивиться на тренди та звертає увагу на те, що необхідно колегам.
Збільшилась вага і роль HR в організації бізнесу, оскільки робота з людьми та стан людей, особливо в аутсорсингових компаніях, – це зараз те, що є критичною складовою процвітання бізнесу.
2. Як сприйняли введення карантинних заходів? Що та наскільки швидко довелось перебудовувати? Які зміни запроваджувались?
Ми у цьому плані були проактивними. Ми створили плани оптимістичний, песимістичний та реалістичний ще до оголошення карантину. Тобто до карантину ми були готові.
Після оголошення офіційного карантину ми створили робочу групу, яка складалася з керівників департаментів та спеціалістів. Також прописали ряд попереджаючих комунікацій про те, що може статись, яким чином ми будемо реагувати, який у нас покроковий план дій.
Так само готувалися до перебудови різних процесів, зачепило не лише HR-процеси, але ще й IT-департамент, офісну та фінансову служби. Відповідно, дуже багато процесів організації було адаптовано. Якщо говорити конкретно про HR – зміни відбулися в усіх HR-процесах: від адаптації до звільнення.
Чи вдалося проактивно змінити усе необхідно і чи було все гладко? Насправді в деяких напрямках ми ще в процесі, наприклад в адаптації компенсаційного пакета до нинішніх умов.
3. Як були налаштовані працівники компанії під час кризи?
Через непередбачуваність, яка сталася через нерозуміння майбутнього щодо й самої компанії, так і навколишнього середовища серед колег відчувалась тривожність, і ми намагалися мінімізувати ризики розвитку стресу.
Ми постійно проводили опитування серед людей, щоб зрозуміти, як всі ставляться до ситуації, яка склалася, як компанія може допомогти адаптуватися та активно реагували на потреби, що виникали. HR-департамент збільшив кількість комунікації, ми повідомляли про те, що відбувається в країні, що змінюється. Але так само велика кількість комунікацій була направлена на те, яким чином, з якими питаннями, до кого можна звернутись щодо змін в емоційному стані. Ми організували декілька лекції по mental health та емоційному балансу.
Ми достатньо багато працювали з менеджерами та лідерами компанії, щоб адаптувати колег до режиму віддаленої роботи. Наприклад, збільшили кількість необхідних для роботи інструментів, запровадили щомісячні All-hands мітинги з топ-менеджментом та well-being воркшопи. Найкращий спосіб відстежувати та стримувати розвиток стресу у колег – це залучати їх до обговорення їх потреб.
4. Чи переходили на дистанційну роботу? Якщо так, то як дистанційна робота вплинула на загальний клімат у колективі?
Так, звісно ми переходили на дистанційну роботу і ми були до цього готові. Після послаблення карантинних умов, надали можливість працювати в офісі. В першу чергу тим, для кого робота вдома була не настільки ефективною з точки зору фізичних умов або колеги мали якісь причини на те, щоб працювати в офісі.
У менеджерів стало більше роботи з точки зору комунікацій, організації роботи з командою. Все це вплинуло на атмосферу та залученість. Ми намагаємось з цим працювати. Наприклад, влітку день народження компанії ми святкували онлайн з різними активностями. Новорічне святкування та нагородження кращих колег року ми проведемо також адаптуючи формат до нинішніх умов. Деякі активності, на зразок, «випий кави з колегою», ми також проводимо онлайн. Ми намагаємось зберегти нашу унікальну культуру в нинішніх умовах.
5. На вашу думку, чи буде переходити ринок на дистанційну роботу та наскільки при цьому зміняться вимоги до працівників та HR?
Якщо ми говоримо про ринок ІТ, то це вже не можливість, а потреба. Якщо ми хочемо конкурувати з глобальним ринком, то обов’язково потрібно переходити на дистанційну або гібридну (що включає і дистанційний, і формат роботи в офісі) форму співпраці. Більшість компаній у всьому світі перейшли на віддалену роботу, і вони мають також адаптуватись до дистанційного найму співробітників.
Якщо говорити про вимоги до працівників, вони вже потроху змінюються. Це можливість менеджерів керувати віддаленими командами, а членів команди ефективно працювати в дистанційних умовах.
Якщо говорити про HR – це збереження та створення відчуття колективу, приналежності до компанії. Для HR це викликів в нинішніх умовах – надавати бізнесу необхідні інструменти та підтримувати цю атмосферу у віддаленому режимі.
Ми починаємо конкурувати з глобальним ринком, тому ми маємо відповідати сучасним умовам. Ціннісна пропозиція має орієнтуватись не лише на локальний, а й на глобальний ринок. І якщо говорити про роботу в умовах невизначеності, то HR має бути ще більшим партнером у створенні процесів та процедур, які допоможуть компаніям бути гнучкими та достатньо швидко адаптовуватися до динамічних умов.
І останнє – це wellbeing, баланс між роботою і домом, особливо якщо це віддалена робота і стираються кордони між робочим і домашнім особистим простором. Під цим також мається на увазі заміна реального, живого спілкування за кавою в офісі і компенсація таких емоційних моментів чимось новим.
6. Якого досвіду ви набули під впливом кризи ?
Ми, як компанія, зрозуміли свою сильну сторону: високий рівень організованості за необхідності миттєвого реагування. Окрім цього ми, як команда, прокачались в усіх тих компетенціях, які я називала вище і продовжуємо їх вдосконалювати. І, враховуючи наш позитивний досвід, ми точно розуміємо, що в умовах невизначеності проактивність очікується в першу чергу від топ-менеджменту та HR.
7. Чи можете ви виділити якісь зміни у характері управління командою за останні 10 років?
Динаміка змін дійсно явна. Завдяки глобалізації культур почався великий акцент на сприйняття співробітників, як “людський капітал”. Відповідно, інструменти продовжують до цього адаптуватись, збільшується їх кількість. Тобто, ніхто не скасовує класичні зворотній зв’язок та делегування (лише змінюються їх формат), але в той же час, наприклад, додається коучинг для керівників, значна увага приділяється розвитку емоційного інтелекту. Все це – адаптація до змін середовища, що чудово проілюстрована в книзі “Відкриваючи організації майбутнього” Фредеріка Лалу. І зараз є ієрархічні, бюрократичні структури, але більшість прагне до гнучких і адаптивних.
8. Чи виникали у вашій кар’єрі ситуації, які мали на вас сильний вплив?
Так, вони виникають постійно. Змінюються тренди, змінюється очікування співробітників. Напевно, остання ситуація, яка вплинула на мене, мою кар‘єру та співробітників, – це COVID-19.
9. Рекомендації для учасників асоціації у розвитку персоналу під час кризи.
По-перше, не скорочувати бездумно витрати на співробітників (що ми зазвичай спостерігаємо під час криз): потрібно про них піклуватись, звісно не забуваючи про інвестиції в інші напрямки. Дешевше буде зараз інвестувати в підтримку наявних навичок співробітників і допомагаючи набувати ті навички, які будуть потрібні в майбутньому, аніж потім наздоганяти ринок. Варто розуміти, що ті інструменти, які утримували співробітників раніше, уже не дієві. А репутація (що включає в себе турботу про колег) – один із найважливіших з них.
Нагадуйте HR, що ви очікуєте бізнес-партнерства: прорахунків бюджетів, можливих втрат та ризиків, а також пропозиції дій.
10. Чи працюють в компанії випускники програм МВА?
Так, один з наших співзасновників прослухав курси МВА в двох бізнес-школах.