Лiдiя Клочан займає посаду директора з персоналу HarvEast Holding обіймає з березня 2011 року.
HarvEast – українська компанія, що управляє сільськогосподарськими активами в Донецькій, Київській та Житомирській областях. Земельний банк – 127 тис. га. Серед основних напрямів діяльності: рослинництво, молочне тваринництво, насінництво та садівництво.
В компанії працює 1800 співробітників.
Сьогодні ми поспілкувались із Лідією щодо того, як змінилась роль HR в умовах пандемії.
Коронавірус поставив бізнес у багатьох країнах буквально на межу виживання. Як цей період переживає ваша компанія?
HarvEast – агро компанія. У нас є поля, які ми обробляємо, і є напрямок переробки, зрошення. Це все циклічні роботи, їх не можна зупиняти або переносити. Тому для нас було дуже важливо продовжувати працювати, забезпечити наших співробітників всіма необхідними засобами захисту, створити для них комфортні умови праці із дотриманням санепідеміологічних норм. І ми це зробили.
Що стосується регіональних керуючих компаній нашого агрохолдинга, які мають офісних співробітників, то там запровадили дистанційну роботу майже с самого початку карантину. А зараз пробуємо працювати у змішаному – гібридному форматі. Тобто частину робочого часу працівник проводить віддалено, а частину – в офісі.
Звичайно, всі в колективі розуміють ситуацію, яка склалась у зв’язку із розповсюдженням Covid-19, та відчувають особисту відповідальність перед своїми сім’ями, перед колегами. Тож дотримання необхідних правил захисту стало для наших робітників новою нормою життя. Зберігаємо безпечну дистанцію, працюємо в захисних масках та двічі на день проводимо температурний скринінг.
Що змінилось під час карантину?
Частина людей працює дистанційно – це ті, кому не обов‘язково потрібно знаходитись в офісі. Якщо дивитися на продуктивність в контексті зміненого формату роботи, то ми вважаємо, що вона не втратилась. Деякі навіть почали працювати більше. Високий рівень відповідальності, притаманний нашим робітникам, спрацював на відмінно і в цій кризі. Незважаючи на місцезнаходження кожен намагався викладатись по-максимуму, докладав ще більше зусиль щоб досягти поставлених цілей.
Нам дуже допомогли digital інструменти. Ми й раніше запроваджували нові технології, але зараз діджиталізація процесів у багатьох напрямках значно прискорилась.
Відмічу, що в нашій компанії нові працівники більше бажають працювати в офісі. Для них це питання не тільки комфорту, а й більшого розуміння корпоративної культури HarvEast, більш близьке знайомство із цінностями та традиціями.
Ще одна цікава деталь – задовго до початку карантину ми запропонували працівникам офісу можливість один день на місяць працювати з дому. Виявилось, що такі нововведення стали для колективу дуже корисним тренуванням. Тож коли карантин ввели, багато хто вже добре був підготовлений працювати віддалено.
Були й такі, що під час карантину переживали, чи про них не забули, чи помічають їхню роботу. Від незрозумілості ситуації у багатьох людей проявлявся стрес. Щоб вирішити цю проблему ми посилили комунікації між керівництвом та співробітниками, закликали зберігати спокій, не вірити чуткам і не панікувати, довіряти лише перевіреній інформації.
Що ви, як HR директор вважаєте найбільшим вагомим професійним викликом для себе?
Для мене особисто важливо було в ситуації, яка склалася, працювати так, щоб люди не перебували в стані стресу, щоб розуміли – світ змінюється і їм потрібно адаптуватись. Треба старатись жити повним життям і не зупинятись не дивлячись ні на що. Не сидіти та чекати, що зараз все пройде і тоді заживемо. Кожному важливо сумлінно працювати, прагнути до успіхів в роботі, приділяти достатньо часу сім‘ї, відпочивати та насолоджуватись кожною прожитою хвилиною.
І щоб досягти такого ставлення в колективі, потрібно було вирівнювати інформаційне поле, говорити, що ми стикнулись із тим же, з чим стикнувся весь світ. Але ми еволюційно рухаємось і зупинятись не збираємось.
Чи змінились умови підбору персоналу в компанії?
Суттєвих змін я не бачу. З‘явились тільки нові навички, які необхідні для офісного персоналу – це можливість працювати як у команді, так і віддалено, підвищена самодисципліна та відповідальність. Тобто, зараз для нас більш цінні саме ті люди, які розуміють, що необхідно працювати незалежно від того, в офісі ти чи ні.
Стосовно процесу підбору – він також не дуже змінився. Можу тільки сказати, що тепер більше співбесід проходить он-лайн.
Ще у компаній з‘явився більший вибір серед тих, хто готовий віддалено відбудовувати процеси, і місце розташування співробітника вже не має такого великого значення. Це дає більшу свободу у пошуку персоналу.
Як у вашій компанії відбувається професійне зростання в команді?
У нас, як і в більшості великих системних компаній, є програма навчання та розвитку персоналу. Згідно такої програми є мінімум, який новоприбулі співробітники повинні засвоїти, щоб зрозуміти – ким вони мають бути щоб ступити на наступний кар’єрний щабель і стати керівником. Це якщо вони приходять рядовими співробітниками. Підкреслю, ми дуже заохочуємо як професійний зріст робітника, так і його особистий розвиток.
Окрім цього у нас є програма кадрового резерву. Коли співробітник потрапляє в кадровий резерв, він отримує більш індивідуальне навчання, яке розвиває саме його можливості та розкриває потенціал.
Які методи мотивації персоналу ви застосовуєте?
В HarvEast застосовуються і матеріальні, і нематеріальні методи заохочення. Бажаєш достойний рівень зарплати, демонструєш в роботі високі результати – заробляєш більше. Маємо також систему KPI: співробітник ставить перед собою цілі, а коли досягає їх, то отримує бонуси. Це добре працює вже не перший рік, і не тільки в нашій компанії.
Щодо нематеріальної мотивації, то тут багато інструментів: навчання та розвиток персоналу, корпоративні заходи, нагородження переможців конкурсів професійної майстерності та ще багато чого. Обираємо необхіднне в залежності від конкретних цілей.
Чого пандемія навчила вас особисто та як HR директора?
Тільки людина, в якої немає підвищеної тривожності з приводу свого майбутнього, яка може спокійно займатись роботою, приділяти час сім‘ї, має стрижень та достатньо впевненості у своїх силах, щоб рухатися и бути рушієм для інших – може бути повноцінним членом нашої команди у ситуації, що склалась. Це мій висновок.
Другий важливий момент – адаптивність. Для співробітників це та якість, яку треба обов’язково розвивати. Тому що відсутність адаптивності веде до стресу, а він гальмує розвиток людини. Наша задача у такому випадку – дати зрозуміти людині, до все добре, підтримати його та дати йому опору.
Чи є у вашій компанії випускники МВА?
Так, у нас є дві людини, які закінчують програму МВА.