Ми поспілкувались із HR-директором мережі АЗС ОККО Тетяною Кулик щодо функціонування мережі у час карантину та впливу кризи на персонал.
Як криза вплинула на компанію? Які нововведення та зміни запроваджувались?
Карантин поставив серйозні виклики перед усіма бізнесами у світі та в Україні, і наша компанія не є винятком. Сьогодні наші пріоритети полягають у тому, щоб мережа ОККО продовжувала працювати безперебійно та ефективно, щоб ми, як і раніше, могли надавати клієнтам відмінний сервіс, забезпечувати їх усім необхідним у дорозі, з дотриманням усіх необхідних протиепідемічних заходів. Не менш важливо було зберегти у цей період нашу фахову команду і створити для працівників максимально безпечні умови праці. Вважаю, в цілому нам вдалося впоратися з цими викликами.
У глобальному вимірі стратегія компанії не змінилася. Ми не переглядали своє позиціонування на ринку і не відступали від цінностей, які задекларували ще задовго до початку пандемії. Заїхати на ОККО — завжди гарна ідея. І зараз також. У нас на АЗК якісно, смачно і безпечно.
Що стосується операційних процесів, реагували та переналаштовувалися максимально швидко. Зокрема, на початку карантину ми перевели на віддалений графік роботи офісних працівників, а персонал АЗК забезпечили засобами захисту: маски, антисептичні засоби, екрани на прикасовій зоні тощо.
Крім того, оперативно переглянули асортимент у магазинах мережі, розширивши лінійку найнеобхідніших продовольчих товарів, а також лінійку заморожених і консервованих продуктів. У продажу з’явилася й побутова хімія, а також товари особистого захисту (антисептики, маски, рукавички). Завдяки цьому, клієнт, заїжджаючи до нас на АЗК, міг забезпечити себе та свою сім’ю усім необхідним та не йти зайвий раз до супермаркету.
Наступна велика трансформація – ми запустили разом із партнерським сервісом Glovo доставку готових страв з кафе і продуктів з магазинів на наших АЗК. Опція доступна у 15 містах України. Замовити можна хот-доги, бургери, сендвічі, гарячі страви, страви азійської кухні, каву, чай, десерти та інші товари. Насправді, про таку співпрацю ми думали ще до карантину, але він підштовхнув нас швидко запустити рішення. Ще одна опція, яку було запущено під час карантину нашою компанією – ми значно розширили спектр товарів, які наш клієнт може отримати через безконтактний сервіс ОККО Pay. Якщо раніше клієнт міг придбати лише пальне, каву й омивач, то зараз це ще й хот-доги, бургери, десерти, випічка, різноманітні напої, засоби індивідуального захисту тощо – загалом близько 100 позицій.
Під час карантину обсяги продажу пального суттєво знизились, як це вплинуло на вашу компанію?
Звичайно, негативні тенденції ринку не оминули і нас. Падіння продаж пального навесні становили 30-40%, в деяких областях досягли навіть позначки – 80%.
Водночас, ми в компанії прогнозували ще до кризи, що попит на нафтопродукти може знизитися, а тому останні п’ять років активно розвивали непаливний сегмент на АЗК (магазини, кафе, ресторани) — тільки торік ми продали понад 30 мільйонів порцій кави та понад 15 мільйонів хот-догів. Наші заправки перетворилися на своєрідні сервісні хаби. Наприклад, разом із партнерами EasyPay ми встановили на всіх АЗК термінали оплати, а з компанією Meest Express розгорнули мережу поштоматів та поштових міні-відділень майже на 340 АЗК ОККО. Крім того, наша компанія активно освоює й інші види бізнесу – агро, торгівлю мінеральними добривами, природним газом тощо. Усе це дає нам змогу сміливо дивитись у завтрашній день.
Які міри для захисту своїх співробітників були введені компанією?
Ми працюємо у сфері ритейлу, а отже в основі нашого бізнесу — люди. У штаті компанії загалом налічується понад 10 000 працівників, а заправки щодня відвідують сотні тисяч клієнтів. Тому перше, про що ми дбаємо – їх безпека.
Як уже було згадано, офісні працівники ОККО були оперативно переведені на віддалений режим роботи. Ми й раніше практикували такий формат, гнучкий чи змішаний графік роботи для деяких категорій офісних працівників, тож сам механізм був зрозумілим. Але з березня для всіх нас віддалена робота стала масовою. Колеги з ІТ-напрямку зробили все необхідне, щоб цей перехід відбувся максимально швидко і комфортно.
Проте, понад 75% персоналу нашої компанії працює на АЗК. Для них, як ви розумієте, віддалений режим неможливий. Тому компанія забезпечила усі АЗК захисними екранами, антисептиками, масками й рукавичками, хоч у перші місяці карантину, коли відчувався дефіцит цих товарів, це було непросто. Тільки за 2 перші місяці ми витратили на забезпечення захисту наших працівників понад 7 мільйонів гривень. І ми будемо продовжувати вкладати кошти у безпеку стільки, скільки цього вимагатиме епідеміологічна ситуація.
Багато компаній займались благодійною діяльністю в період пандемії. Ви брали участь у благодійному «марафоні»?
Як відповідальний бізнес ми не могли стояти осторонь проблеми, з якою зіткнулася наша країна. Мережа ОККО долучилася до ініціативи Міністерства охорони здоров’я і профінансувала 50 тисяч безкоштовних перевезень медпрацівників до місця роботи через сервіси Uber, Uklon та Bolt у період карантину. Цією опцією скористалися медики у 15 містах України. Окрім того, ми підтримали пальним Львівський обласний центр екстреної медичної допомоги та медицини катастроф. А разом з компанією «AVIS Україна» організували трансфер для медичних працівників Київського пологового будинку №6.
Наша компанія закупила для лікарень Львова та області 8 апаратів штучної вентиляції легенів, для медиків лікарень ОХМАТДИТ у Львові та Києві, а також Львівського обласного центру екстреної медичної допомоги та медицини катастроф ми придбали більше 100 захисних костюмів, 1500 респіраторів та 5000 рукавичок. У цій справі ми співпрацювали з благодійним фондом «Крила надії». Спільно з Київським волонтерським штабом допомогли 14 київським медзакладам засобами дезінфекції. Передали майже 3 000 літрів дезінфекційних засобів.
Як вплинула криза на персонал? Чи підвищились вимоги до працівників, чи відправляєте персонал на підвищення кваліфікації, навчання?
Криза змінила ринок праці в Україні і змінила поведінку працівників. Для більшості саме стабільність стала нині ключовим пріоритетом. Мало хто готовий зараз ризикувати і змінювати місце роботи. Тож, у багатьох компаніях плинність кадрів знизилася. Компанії, у свою чергу, більше працюють із лояльністю співробітників. Коронакриза загострила питання соціальної відповідальності компаній та їхньої готовності підтримати свій колектив у скрутні часи.
Ми не можемо думати про збереження бізнесу, не піклуючись про людей, які фактично його створюють. Ми забезпечуємо своїх працівників медичним страхуванням, створюємо умови для росту й розвитку, покращуємо систему навчання тощо. До прикладу, уже четвертий рік у нас успішно працює програма “Кар’єрний ліфт”. Завдяки їй оператор АЗК може з часом обійняти посаду менеджера автозаправного комплексу чи й супервайзера, який відповідає за роботу цілого пулу заправок. Для таких потенційних кандидатів ми проводимо серію тренінгів для розвитку управлінських навиків та здобуття вузьких професійних знань. Проєкт стартував наприкінці 2016 року й за цей час 300 наших колег успішно пройшли навчання в програмі. Більше половини з них уже посіли менеджерські посади.
Процеси навчання й підвищення кваліфікації у нас не зупинялися ні на день. Ще задовго до початку карантину ми активно використовували формат дистанційного навчання. Ми маємо 20 онлайн-курсів, розроблених нашим HR-департаментом, які дають змогу колегам оволодіти всіма необхідними знаннями для роботи на касі, в торговому залі, на паливороздавальних колонах, при прийомі паливовозів тощо. Кожен працівник мережі з перших днів роботи в компанії має доступ до всіх знань, необхідних для успішної роботи. Зараз ми розвиваємо наявні курси та розробляємо нові.
Думаю, що в майбутньому (коли карантинні обмеження будуть зняті), значна частина навчань так і залишиться в онлайн-форматі, адже переваги уже всі відчули: фактично необмежений доступ до знань, можливість вчитись у зручний час та у зручному місці, не витрачати час на відрядження.
Чи важливі компетенції, підтверджені відповідними сертифікатами для отримання роботи в компанії? Які рекомендації ви б дали для учасників асоціації у розвитку персоналу під час кризи?
У своїй кадровій політиці ми прагнемо орієнтуватися на закриття вакантних позицій, зокрема й управлінських, за рахунок внутрішнього кадрового резерву. Гадаю, зараз такий підхід набуває ще більшої актуальності. Наша ідея полягає в тому, щоб самостійно “вирощувати” кадри. І наша амбітна мета – щоб 80% керівних посад в компанії посідали ті, хто професійно виріс в ОККО.
Я б порекомендувала розвивати системність. Карантин не привід забувати про навчання та розвиток персоналу. Гнучкість у прийнятті рішень та вміння швидко адаптуватися до змін – невід’ємна частина розвитку персоналу.
Спілкувалася Марія Ціхоцька