Ми поспілкувались із Оленою Лазар HR – директором Fujikura Automotive Ukraine щодо організації роботи в компанії та поглядів на роботу у час карантину.
Які функції виконує HR -директор у вашій компанії?
Пошук, підбір і адаптація персоналу, організаційний розвиток та навчання, кадрове документування та супровід, прописання політик та процедур компанії, внутрішні та зовнішні комунікації, системи компенсації, корпоративна соціальна відповідальність, управління та координація роботи HR-департаменту. У період кризи зросла роль внутрішніх комунікацій в компанії, наш департамент став і є своєрідним містком між компанією та нашими працівниками. Проводиться постійне інформування працівників про стан та перебіг ситуації з COVID-19 в компанії та місті. Ми використовуємо смс-розсилки, регулярно дзвоним нашим працівникам. HR- департамент співпрацює із керівниками на виробництві, які в свою чергу контактують із своїми працівниками. Таким чином, ми тримаємо руку на пульсі та є в стані постійної готовності до зміни режиму та принципу роботи. У період карантину колектив перебував у стресі, саме в цей період, на мою думку, необхідно бути максимально прозорим та чесним. Адже працівники дуже це цінують. Це все допомогло нам не втратити працівників за місяці простою і вийти на роботу на докарантинні потужності.
Fujikura – завод з великою кількістю працівників. Карантинні обмеження ще не зняли,які заходи ви ввели,щоб дотримуватись їх?
Наші інженери розробили та поставили на вході до підприємства дезинфікаційний тунель, через який усі проходять. Також проводиться постійний температурний скринінг, працює медсестра. Якщо в працівника виявлені ознаки захворювання – його безкоштовно завозять додому чи до лікаря,в залежності від часу доби.
В офісах встановили захисні екрани, в їдальні розділені посадкові місця, ми зменшили кількість людей, які одночасно харчуються для дотримання норм соціальної дистанції, збільшили перерви. Проводиться постійне навчання працівників щодо дотримання заходів безпеки. Велика увага приділяється процесу інформування, за допомогою плакатів, регулярних оголошень по гучномовцю, навчань та інструктажів, де ми постійно наголошуємо працівникам про необхідність носіння масок, та використання антисептиків, якими ми всіх безкоштовно забезпечуємо.
Закликаємо до постійної дезинфекції рук, на екранах розташованих у зонах відпочинку та їдальні постійно транслюється інформаційний матеріал. Також, ми проводимо постійну роботу із керівниками на підприємстві, щоб саме вони були прикладом для своїх працівників та контролювали виконання всіх норм та правил в цей непростий час.
Проводиться регулярна дезінфекція автобусів, в яких прибувають на роботу працівники. В суботу повністю дезінфікується приміщення підприємства, виробнича та складська зона та всі офіси. Також, ми ввели необхідні обмеження на перебування у конференц-залах: за столом працівники сидять через стілець.
Можете виділити зміни у роботі HR за останні роки?
Ми швидше діджиталізувались. Почали використовувати різноманітні утиліти типу Skype for Business, Microsoft Teams чи Zoom за допомогою яких спілкуємось та проводимо наради. Раніше ми так активно цими додатками не користувались. Карантин навчив нас швидко використовувати ті інструменти, за допомогою яких можна поводити дистанційні зустрічі. Зараз менше часу витрачається на різні наради та збори, бо все відбувається он-лайн. Ми не витрачаємо час на переміщення. Ми адаптовуємось, адже розуміємо, що при наступній кризі, тих, хто не адаптувався просто викине з ринку.Тому найважливіше на даний момент-розвивати адаптивні навички.
На даний момент HR пріоритетами стали: інформування та підтримка персоналу, утримання ключових працівників, розвиток репутації бренду компанії, тобто виконання своїх зобов‘язань як перед працівниками так і перед нашим клієнтом.
На даний момент змінюється роль керівника або лідера. Зараз лідером є людина, яка не тільки впливає на процеси в компанії, але якій довіряють через те, що вона довіряє та викликає до себе інтерес. Люди рівняються на лідера ,якщо він буде в негативі весь час, це негативно впливатиме на персонал. Також лідер повинен створювати простір, в якому люди зможуть та захочуть розвиватись. Все це дає впевненість працівникам , що компанія живе, розвивається і що все буде добре, дає впевненість у завтрашньому дні.
Криза дала нам можливість передивитись наш робочий процес і зробити висновок, що спочатку треба звертати увагу на те, що диктує ринок, під ринок виробляти стратегію і вже під стратегію прописувати процеси і підбирати персонал, а не навпаки.
Як у компанії відбувається професійне зростання та як мотивуєте персонал?
Минулого року ми впровадили для адміністративних працівників процес щорічної співбесіди та систему навчання та розвитку. На щорічній співбесіді обговорюються результати працівника за минулий рік, виставляється завдання на наступний рік. Робиться оцінка рівня розвитку компетенцій працівника та на основі цієї співбесіди розробляється детальний індивідуальний план розвитку та навчання.
Якщо говорити про працівників на виробництві – ми їх навчаємо самі, в нас є оснащена кімната навчання де працюють професійні інструктори виробничого навчання, які самі колись були працівниками виробництва. Ми розробили систему мотивації, тобто премії та заохочення, систему бонусів – за ефективність, якість, присутність на роботі. Крім того,до впровадження карантину проводились різноманітні масові заходи, але зараз ми також намагаємось проводити заходи накшталт «Найкраща команда», « Найкраща бригада». Додам, що все навчання у компанії безкоштовне.
Які рекомендації із розвитку персоналу ви б дали учасникам Асоціації?
По- перше треба відштовхуватись від того, які працівники нам зараз потрібні, : адаптивні, гнучкі, готові до змін , які мислять, усвідомлюють ситуацію. Вони можуть виходити за рамки своєї спеціалізації і бачити картину в цілому. Це ті компетенції, які є дуже важливими в сучасному світі. Нам потрібні працівники, які вміють вирішувати складні задачі, вміють підтримувати та вчити один одного. Якщо нам потрібні такі люди, ми можемо їх розвивати— за допомогою навчань та тренінгів, участі в міждисциплінарних проектах, вирішення насущних проблем підприємства. До прикладу, проводити тренінги з управління змінами, оперування супротивом колективу, навчання з проблемно -орієнтованого підходу, технік прийняття рішень, тощо. Щоб така система розвитку працювала – закріплювати за працівниками менторів, які будуть їх підтримувати та направляти.