logos

Анна Добринець: Моя філософія така – не чекай «правильного» часу, масштабних проектів, йди хоча б маленькими кроками до мети зараз, не зупиняйся та не бійся ризикувати

Imperial Tobacco – частина міжнародної компанії Imperial Brands PLC – міжнародної тютюнової компанії, четвертої в світі за величиною, яка займається виробництвом, дистрибуцією і продажем широкого спектру тютюнових продуктів.

Анна Добринець – директор з управління персоналом та адміністративних питань посіла 10-те місце в авторитетному рейтингу ТОП-30 кращих HR-директорів в Україні, за версією видання “ТОП-100. Рейтинги найкрупніших” провідного онлайн бізнес-медіа Delo.ua та журналу «Бізнес» в рамках проекту #HReformation2020. У інтерв’ю для Всеукраїнської асоціації керівників бізнесу Анна розповідає про систему навчання персоналу iLearn та чому орієнтація на людей є ключовою у компанії. 

У вас досвід управління персоналом більше 20 років. Які особливості роботи HRD в тютюновій сфері?

В Imperial Tobacco я прийшла більше двох років тому і для мене тютюнова індустрія була новою. Перша особливість, яку я побачила, це те, що в Imperial Tobacco все орієнтовано на людей, це компанія про людей, про що свідчить і той факт, що в компанії більшість співробітників працюють тривалий час. 

Ми в Україні представлені двома юридичними особами – «Імперіал Тобакко Продакшен Україна» – фабрика в Києві та «Імперіал Тобако Юкрейн», підрозділом який займається дистрибуцією продукції, але всі ми належимо до глобальної компанії Imperial Brands. 

«Імперіал Тобакко» в Україні – це, в першу чергу, компанія про культуру і людей. До карантину я це відчувала більш інтуїтивно, а карантин лише це підтвердив. Саме в кризових ситуаціях, коли йде реорганізація, проявляється справжнє обличчя компанії та її працівників. Це один з показників. Крім того – ставлення до людей під час пандемії коронавірусної інфекції, карантину і те, як наша компанія проявляє себе, є ще одним підтвердженням. Наведу кілька прикладів. Ми, як і більшість компаній, 17 березня відправили весь офісний персонал на карантин та швидко зорієнтувалися з точки зору організації робочих місць на дому. З лептопами було легко переїздити, а от тим колегам, які їх не мали, ми перевезли стаціонарні комп’ютери додому. 

Ще один крок, на який ми наважилися задля безпеки співробітників, – відправити на віддалену роботу весь торговий персонал. За тиждень ми адаптували алгоритми всієї роботи торгових команд до роботи з дому і торгові представники почали працювати зі своїми клієнтами по телефону. Це гарний приклад гнучкості, адже ми не сіли і не сказали, що це неможливо. Ми почали переформатовувати процеси в компанії під людей, аби вони були в безпеці. Наші торгові представники наприкінці травня повернулися до стандартної роботи, компанія забезпечила безпечні умови, маски та антисептики. Для офісних співробітників досі пріоритетом залишається робота з дому. 

Ми робимо максимум для того, щоб співробітники, які працюють віддалено, відчували свою приналежність до організації, щоб не зруйнувався зв’язок компанії та співробітника. Максимально комунікуємо, кожного дня доносимо новини компанії, розповідаємо про нових співробітників, проекти, активності, плани і т.д. 

Ми проводимо так звані таун холи зі співробітниками, коли щоквартально збираємо всю компанію онлайн у Microsoft Teams. Не забуваємо про те, що наша робота – це не тільки виконання завдань та цілей, але також і спільний фан, тому ми ми перемістили в онлайн-формат і неформальну частину нашої роботи. 

Ми проводимо різні конкурси для співробітників, онлайн-квести, я дійсно пишаюся тим, що ми збираємося кожного разу у дружньому колі. Щоразу до онлайн-квестів долучаються понад 150 співробітників.

Як карантин вплинув на вашу компанію, з вашої точки зору, як HR директора, що змінилося?

Багато працівників відзначають, що ми більше згуртувалися. І це підтверджується декількома цифрами. Наприклад,  якщо ми говоримо про опитування із залученості персоналу, яка періодично вимірюється, то в цьому році ми проводили його онлайн, коли вже почався карантин. Це було анонімне опитування і рівень залученості становив 93% – це дуже гарний результат. Я спеціально вивчала дані за останні 10 років, щоб зрозуміти, чи це взагалі норма для організації чи значно більше. Це значно більше. 

Друге: у нас знизилася плинність персоналу, в нас фінансовий рік завершився у вересні, і ми вже підбили підсумки. Так, 2020 ми закінчили з показником 6% плинності. Ми не припиняємо пошук персоналу і бачимо, що люди активно шукають роботу, але зараз працівники стали більш обережними та вибірковими. Цих два ключових показники (залученість і плинність персоналу) для мене говорять, що ми на правильному шляху.

І ще, мабуть, я би додала що всі ті процеси, які ми впроваджуємо та вдосконалюємо для наших людей, ми робимо з точки зору користі для них, не для «галочки» чи піару. Для нас важливо побачити кінцевий результат, тому якщо ми починаємо щось робити, ми все це «пропускаємо» через себе. Маю на увазі HR-команду. Багато активностей ми спочатку пробуємо на собі. Наприклад, online-квести спочатку самі протестували, зрозуміли, що це круто, а тоді вже запровадили для інших співробітників.  

Зараз ми вже запустили нову програму підтримки благополуччя співробітників “I am healthy”. Це одна з наших цінностей, яка напряму відноситься до основного меседжу програми – кожен з нас відповідальний за своє здоров’я. Ми як організація можемо створити відповідні умови, навчити працівника, надати інструменти, залучати до чогось нового, але тільки ти сам можеш взяти це і піти далі, впроваджуючи знання в життя. 

Ось таку атмосферу ми зараз розвиваємо серед своїх людей – відповідальне ставлення до себе. Ми говоримо про здоров’я в чотирьох напрямках: фізичне, психічне, соціальне і фінансове. Ми, як організація, можемо максимально надати стабільність, впевненість у завтрашньому дні. Тобто фінансова сторона є за нами. Соціальні проекти – це ті проекти, які проводить компанія, де беруть участь наші співробітники, це створення в компанії інклюзивної культури. 

Однак за ментальне та фізичне здоров’я ти несеш відповідальність сам. Ми не можемо змусити людину робити зарядку зранку, я не можу це сказати своїм людям, але можна показати їм користь від цього, користь від інструментів, як можна повертатися в нормальний ресурсний стан. Зараз ми активно над цим працюємо, проводимо різні лекції та івенти онлайн. 

Деякий час ми чекали, що пандемія і карантинні обмеження невдовзі закінчаться, і ми повернемося до звичних активностей, однак зрозуміли, що це буде нескоро, тому і перевели всю діяльність в онлайн. І знову ж таки ми бачимо велику залученість персоналу до питань благополуччя, тобто співробітники активно беруть участь в лекціях, різних заходах.

Моя філософія така – не чекай «правильного» часу, масштабних проектів, йди хоча б маленькими кроками до мети зараз, не зупиняйся та не бійся ризикувати. 

Ви згадували про підбір персоналу. Як змінилися техніки при підборі персоналу після карантину?

Єдине, що змінилося при підборі персоналу, так це те, що ми перейшли в онлайн. Раніше майже всі інтерв’ю ми робили офлайн, запрошували до нас в офіс чи якщо це торгові представники, то вони безпосередньо з своїм керівником спілкувалися на місцях. Звісно, якщо для керівника важливо, то ми можемо запросити на фінальне інтерв’ю до нас в офіс, дотримуючись всіх заходів безпеки.

Ми багато говоримо про довіру та її користь в кризові часи. І процес віддаленого підбору персоналу – це також своєрідний прояв довіри. Якщо ти довіряєш процесам, які відбудовані, співробітникам компанії, які беруть участь в підборі, то і процес рекрутменту можна робити онлайн! Якби рік тому нам сказали, давайте ми все зробимо онлайн, і ти навіть не будеш нікого бачити, я б напевно не повірила, що це можна організувати. Але зараз ми бачимо – все можливо!

Також, у нас є програма рекомендацій, коли співробітники рекомендують на вакансії своїх знайомих. Майже за 2 роки існування цієї програми ми працевлаштували близько 30 співробітників. 

Як навчаєте, розвиваєте персонал компанії? 

У нас є платформа для навчання, що називається iLearn. Ми запровадили її ще в кінці минулого року, до карантину, тоді якраз ми активно думали, як залучити людей в онлайн формат. Завдяки карантину люди перейшли на iLearn платформу. Ми називаємо цю платформу Netflix для навчання, адже вона побудована таким чином, що пропонує ресурси по заданим параметрам. Ти тільки задаєш системі навички чи знання, які потрібно розвивати і пошукова система тобі видає відповідні матеріали: книжки, статті, подкасти, виступи на TEDx, LinkedIn Learning, курси та статті на Harvard Business review та ін. При цьому, якщо ти є співробітником Imperial Brands – то всі ці ресурси є безкоштовним. 

Наприклад, якщо ви зайдете на LinkedIn, де хочете пройти певний тренінг, то вам потрібно заплатити кошти за це, для співробітників ж Imperial Brands це безкоштовно. Крім того, система сама тобі рекомендує курси. Однак не тільки система тобі радить, що потрібно і шукає для тебе матеріал, але ще й інші співробітники діляться корисною інформацією. У нас навіть проходила своєрідна кампанія, гаслом якої було те, що навчатися і ділитися своїми знаннями – це класно і легко. 

Повертаючись до теми залученості, ми бачимо, яка кількість людей у нас навчається. Періодично ми запускаємо челенджі на різні теми, наприклад, остання тема у нас була “Навчання іноземних мов”. Завдання челенджу полягає в тому, що за два тижні потрібно вивчити якнайбільшу кількість матеріалів, а також поділитися корисною інформацією з іншими. У нас вже було 5 таких челенджів, організованих на рівні регіону (до якого входить 9 країн), і вже чотири рази наші українські співробітники вигравали їх. Це показує наше прагнення до саморозвитку та пізнання нового. 

Наші працівники з радістю беруть участь у всіх нових ініціативах, які ми пропонуємо (а їх зараз дуже багато). Мене як HR-директора це дуже тішить, адже я бачу користь для наших співробітників, отримую позитивний зворотній зв’язок. Це надихає всю нашу HR команду до розробки подальших ініціатив.

Чи важливі компетенції, підтверджені відповідними сертифікатами для отримання роботи в Imperial Tobacco?

Звичайно, однак це не є пріоритетом при підборі. Наявність сертифікатів, особливо міжнародних, наприклад CIMA чи АССА для фінансистів, сертифікати для інших спеціальностей, говорить про визначений рівень людини, ми розуміємо, якщо людина змогла закінчити цей курс, це значить що в неї є здатність до навчання, вона не боїться витрачати час на власний розвиток, в неї є певний рівень знань і навичок. 

Чи автоматизуєте ви HR-процеси в компанії?

У нас вже п’ять років автоматизовані всі HR-процеси, ми працюємо у Workday – все hr-адміністрування, починаючи з прийому, управління ефективністю, постановка цілей, оцінки, включаючи зворотній зв’язок, пільги, компенсації, управління відсутністю – все це фіксується у Workday. Автоматизовані hr-процеси нам значно полегшили організацію віддаленої роботи. 

Що б ви поради учасникам нашої асоціації з розвитку персоналу в кризу?

Я б порадила використати цей складний період на розвиток своїх співробітників – створення\посилення культури навчання в організації, відповідних умов для розвитку. Потрібно не тільки говорити, що робити, важливо показувати власним прикладом, якими знаннями ти, як керівник, ділишся, як розвиваєшся.

Залученість до навчання має бути на всіх рівнях і задача топ-менеджменту демонструвати своїм прикладом важливість навчання. Наш СЕО компанії говорить, «День без навчання, марно витрачений день».

Не обов’язково мати великі бюджети, але треба мати бажання ділитися досвідом та знаннями з іншими. Криза – час переосмислень. Роботи не стало менше, на мій погляд, її стало навіть більше, але відбулася зміна фокусу, розуміння цінності багатьох моментів. Важливо в цей період бути людяними та емпатичними, і я впевнена, ці інвестиції повернуться нам ще багато раз.

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.