Ми поспілкувались із Олександром Кучеренком директором зі сталого розвитку ДТЕК щодо організації роботи під час карантину та позитивні моменти кризи.
На цю тему говорили вже безліч разів, але яких заходів ви вжили для максимального захисту ваших співробітників?
З початком пандемії та карантину керівництво ДТЕК поставило перед собою два найважливіші завдання. Перше: захист здоров’я 70 тисяч наших співробітників. Друге: забезпечення безперервності виробничих процесів у компанії, адже від наявності електроенергії, яку ми виробляємо, залежить робота промисловості, лікарень та можливість віддаленої роботи з дому для мільйонів українців.
Для захисту співробітників на підприємствах ми в першій половині березня створили спеціальний штаб, який працював у режимі 24/7 і оперативно реагував на ситуацію, яка дуже стрімко змінювалась у ті дні. Ми вивчили передовий досвід декількох країн і наші теплоелектростанції за прикладом китайських ТЕС перейшли в ізольований режим роботи. Це означає, що мінімально необхідна для функціонування об’єктів кількість людей протягом кількох тижнів жила і працювала на підприємствах в повній ізоляції, не контактуючи з оточенням. Перед тим, як почати роботу в ізоляції, всі наші працівники здали тест на коронавірус, щоб гарантувати, що вся зміна здорова.
У такому спеціальному режимі функціонували вісім наших ТЕС і одна ТЕЦ в різних областях України. Загалом, це близько двох тисяч енергетиків. Окрім того, в капсульному режимі працювали і працівники ДТЕК Нафтогаз, зокрема близько 100 газовидобувальників на свердловинах. Також, спецрежим запровадили і на наших сонячних та вітроелетростанціях. Це високотехнологічні об’єкти і ними керували начальники змін, тобто по одній людині на станції.
Ми оперативно забезпечили комфортні умови проживання на об’єктах, повноцінне триразове харчування, наявність лікаря в кожному колективі. Більш того, розуміючи, що такі кількатижневі робочі зміни – це, в першу чергу, психологічно важко, ми організовували на станціях різні активності для наших колег. Це і спортивні змагання, чемпіонати по шахах, настільному тенісу, навіть провели онлайн-чемпіонат по «Брейн-рингу» серед наших ТЕС, коли команди грали по відеозв’язку.
Окрім того, ми провели «Тиждень українського кіно»: разом з нашими друзями з Film.ua показали деякі з найпопулярніших їхніх стрічок – «Скажене весілля» і «Скажене весілля-2», «Захар Беркут» та фільм-концерт «Океан Ельзи 2.0». Після кінопоказу відбулася онлайн-зустріч енергетиків із зірковими акторами та творчими колективами фільмів. Така підтримка була дуже важливою для наших енергетиків.
Що стосується наших колег, які працюють в офісах, то вони з початку карантину перейшли на віддалений режим роботи з дому.
А як ви налагодили процес віддаленого співробітництва з офісним персоналом?
Під час переходу на віддалену роботу найбільше навантаження відчули наші IT-фахівці. Як тільки ми зрозуміли, що «домашній» режим може стати реальністю, компанія розробила і розіслала нашим співробітникам покрокову інструкцію для користування основними сервісами: як підключатися до інтернету, які резервні джерела підключення можуть бути (той же мобільний телефон). Так, це був досить серйозний технічний виклик, але ми з ним впоралися.
Але значно важливішою за IT- підтримку була моральна підтримка наших співробітників, щоб і у віддаленому режимі вони продовжували відчувати себе частиною команди.
Ми максимально посилили наші внутрішні комунікації, які в компанії і без того завжди були добре налаштованими. У нас є внутрішній портал для співробітників, мобільний додаток, розсилка на корпоративну пошту, корпоративна газета. Ми розуміли, що в такій психологічно складній ситуації роботодавець повинен бути поряд з кожним співробітником. Ми розповідали про те, що зараз відбувається в компанії, які заходи керівництво вживає, щоб захистити здоров’я співробітників і не зупинити виробничі процеси, як людям самим вберегтися від коронавірусу. Наша стратегія була проста: співробітники повинні отримувати ясні сигнали про те, що у керівництва є чіткий план дій, ситуація під контролем, здоров’я і безпека кожного — пріоритет для компанії.
Окрім того, в період карантину колегам активно допомагала наша освітня інноваційна платформа Аcademy DTEK. Її експерти запустили велику кількість постійних вебінарів, лекцій, підкастів на найрізноманітніші теми. Починаючи з того, як зберігати спокій і уберегтися від паніки в період карантину, закінчуючи порадами з тайм-менеджменту, дистанційному управлінню командами та онлайн-заняттями йогою. Крім того, соціологи Аcademy DTEK провели внутрішнє опитування співробітників про їхній ментальний стан в період віддаленої роботи на карантині, щоб краще розуміти, як їм допомогти пройти цей складний період.
Чи можете стверджувати, що кризові моменти позитивно вплинули на якість роботи працівників компанії?
Однозначно. Всі кризи роблять нас тільки сильнішими. Команда, яка проходить через труднощі, екстремальні ситуації, поворотні моменти, стає більш згуртованою. У липні нашій компанії виповнилося 15 років. За цей час ми пройшли багато випробувань. Чого був вартий лише 2014 рік, коли ми втратили значну частину активів в Донецькій і Луганській областях, коли евакуйовували звідти наших співробітників, коли довелося перебудовувати роботу компанії в нових реаліях
Якщо говорити про карантин, для мене був один показовий момент. Я вже згадував про роботу енергетиків в ізоляції. Уявіть, що у нас взагалі не було необхідності просити або переконувати колективи станцій вийти на найдовші робочі зміни в їхньому житті. Люди самі зголосилися і готові були підставити плече компанії і країні в цілому, оскільки розуміли критичність ситуації і важливість їхньої роботи в цей час.
Які технології розвитку кадрів ви застосовуєте?
Люди – наша основна цінність і єдина надійна конкурентна перевага. Адже гроші можна позичити, технології купити. І тільки людський ресурс безцінний.
З перших років існування компанії керівництво ДТЕК зробило акцент на людях. І той факт, що за 15 років компанія перетворилася з невеликої регіональної в лідера енергетики України – найкращий доказ правильності обраної стратегії.
У чому секрет успіху нашої команди? – Три головні складові: довіра, унікальність кожного співробітника, чітке розуміння своєї місії. Зупинюся детальніше на кожному пункті.
Довіра
Знаходити найкращі людські риси, розкривати приховані таланти і формувати ефективну команду можна тільки в атмосфері всеосяжної довіри. Довіри до цінностей, які всіх об’єднують, довіри до ухвалених рішень, які все втілюють, довіри до обраного шляху, який всі розуміють і готові пройти. У нас в компанії весь цей пазл склався.
Унікальність кожного співробітника.
У нас працюють дуже різні люди. І ми тільки вітаємо це. Ми не намагаємося нікого обмежувати рамками або шаблонами. В цьому наша сила. Адже, чим різноманітніший досвід кожного співробітника, чим різноманітніше бачення, як вирішити ту чи іншу проблему, чим різноманітніша база знань, тим ефективніше буде команда. Адже, саме в такій непростій емоційній і ментальній взаємодії можуть з’являтися нестандартні інтелектуальні рішення, які забезпечують сталий розвиток компанії.
Чітке розуміння своєї місії.
Кожен співробітник усвідомлює свою причетність до команди, яка забезпечує істотний внесок в трансформацію енергетики, розвиток конкурентного ринку, енергонезалежність. Ми всі разом творимо історію нової енергетики, адже ДТЕК – рушійна сила змін, які визначать майбутнє енергетичного сектора України.
Ну і звісно, велику увагу приділяємо розвитку і навчанню наших співробітників. Кожному бізнесу необхідна ефективна система, яка буде знаходити талановитих людей і правильно їх розвивати. ДТЕК тут не виняток. В нашій компанії вже давно існує система розвитку талантів, яка постійно вдосконалюється. І тут у нас є хороші досягнення, адже 87% вакансій середнього і вищого менеджменту заповнюються в компанії за рахунок внутрішніх кандидатів.
У цьому році стартувала оновлена система управління талантами – D.Talent. У ній ми сконцентрувалися на розвитку інноваційних, клієнтоорієнтованих, професійних і управлінських талантів наших співробітників. Тобто кожен співробітник залежно від свого потенціалу і посади через систему навчання розвивається в одному з цих напрямків.
Які рекомендації з розвитку персоналу під час кризи ви б надали учасникам Асоціації?
По-перше, зараз не криза, зараз – «Ідеальний шторм», який перевіряє ефективність всіх компаній. Це іспит запасу міцності та вміння швидко перебудовуватися. Це буде краш-тест системи оплати в компанії, фрейму навчання і розвитку співробітників, корпоративної культури, цінностей та корпоративних стандартів бізнесу. Той, хто зуміє швидко перебудуватися і пройти цей шторм – отримає нову енергію для розвитку.
По-друге, фокус бізнесу має бути в першу чергу не на грошах, а на талантах, які генерують дохід.
По-третє, такі речі, як емоційний інтелект, емоційна стійкість, вміння переконувати, доносити свої думки, комунікувати, працювати в команді, вирішувати конфліктні ситуації – в нинішній ситуації набувають особливої цінності. Звичайно, без hard skills теж не можна, але soft skills сьогодні в пріоритеті.
По-четверте, час проявляти турботу. Вивчайте Employee Experience (EX), адже майже 60% співробітників говорять, що компанії не займаються їх щоденним досвідом. Які сфери варто дослідити? Процеси – як зробити їх простішими, простір – як ефективно його організувати, емоції – як на них впливати.
По-п’яте, не згортайте навчання співробітників у кризу. Багато компаній зараз урізали витрати на навчання команд. Але ж саме розвиток співробітників дає бізнесу можливість не просто вижити, а продовжувати підкорювати ринок. Lifelong Learning – для трансформаційних змін потрібне безперервне та глибоке навчання. Шукайте для свого менеджменту не просто MBA, а практичні програми, на виході з яких ваш бізнес отримає реальні продукти для вирішення проблем та цілей компаній.
Чи працюють у компанії випускники програм МВА?
Так, звісно, у нас працюють люди з МВА, але у минулому році наша освітня платформа Academy DTEK розробила власну флагманську програму «Energy of Innovation: Executive MBA». Вона відрізняється від усіх інших MBA програм тим, що її учасники реалізовують свій бізнес-проект протягом навчання, а не після. Коли вони закінчують курс, то вже мають, як мінімум, бізнес-прототип або пілот, який можна впроваджувати в реальному житті
Наша МВА програма орієнтована на власників бізнесу, топ менеджерів, керівників вищого рівня, які мають більше 5-ти років управлінського досвіду та прагнуть масштабувати, розвивати й змінювати середовище, в якому працюють, а також розуміють важливість інноваційного розвитку бізнесу. Вона будується на принципах Джона Коттера і об’єднує 2 ролі керівника – лідера і менеджера, а також на п’ятьох складових менеджменту: управління собою, управління контекстом, управління організацією, управління відносинами та управління змінами. Наш МВА-продукт відповідає сучасним трендам бізнес-освіти: action learning, actual learning projects, blended learning.
В рамках модулів програми вивчаються всесвітньо відомі кейси та розглядаються кейси українських компаній. Ми запрошуємо в Academy DTEK людей, які визначають глобальні тенденції в сфері управління, розвитку і навчання. Це і засновник Alibaba Group Джек Ма, і автор бестселера «Стратегія блакитного океану» професор Чан Кім. І що важливо, у цій програмі ми ділимося значним постіндустріальним досвідом ДТЕК.
Спілкувалась Марія Ціхоцька
Фото з вільних джерел