logos

HR-директори Лідери ринку: HR-директорка Кредобанку Олена Скиба: «Людям потрібні індивідуальні рішення. Це як «створи собі піцу сам»

Довідка: Головний офіс Кредобанку розташований у Львові. Банк веде свою історію з 1990 року. 88 відділень у 22-х областях України та в Києві. На 100% належить найбільшому польському банку PKO Bank Polski. Уже декілька років поспіль стабільно входить у двадцятку найбільших та найприбутковіших банків України. Про ефективність компанії та рішень у нашому інтерв`ю з директоркою департаменту управління персоналом Кредобанку Оленою Скибою.

Олена Скиба отримала дві вищі освіти у Національному університеті «Львівська політехніка» – одну інженерну, другу фінансову. Володіє ступенем МВА, який отримала у Moscow Business School. Відвідувала навчальні курси з організаційного розвитку, коучінгу, організаційної поведінки та психології управління, методів бережливого виробництва Lean production, методів оцінки та тестування, кар’єрного коучингу. Працювала в ІТ, в торгово-виробничих компаніях, в крупному рітейлі, в консалтингу.

Від листопада 2020-ого року обрана головою HR-комітету Західноукраїнського офісу Європейської бізнес-асоціації. Модерує HR-активності і проводить івенти для учасників Асоціації, зокрема тематичні заходи назовні – в кооперації з Європейською бізнес-асоціацією.

Співробітники банку вчаться нон-стоп на внутрішніх та зовнішніх програмах. Опісля навчань проходять тестування та інші контролі здобутих знань. Олена стверджує, що якщо людина впродовж трьох тижнів після проходження навчання не застосовує нових отриманих навичок, від них залишається 5-7% здобутих знань.

У банку працює приблизно 10 співробітників зі ступенем MBA, 7 з цих програм оплатив власне банк.

Як впливають інновації на розвиток вашого бізнесу? Чи є в компанії посада-відділ, яка відповідає за напрямок слідкування за інноваціями, їх впроваджування?

Ми, як банк, щоб бути конкурентними, просто зобов`язані слідкувати за інноваціями та впроваджувати їх. У сучасному банкінгу інновації є невід’ємною частиною бізнесу. Незважаючи на те, чи банк фокусується, скажімо, на лідерстві за рахунок якості, чи ефективності витрат, в будь-якому випадку успіх залежить від швидкості впровадження інновацій та ІТ-технологій. Ринок трансформується: клієнти обслуговуються як офлайн, так і онлайн, стрімко розвиваються способи аналізу інформації, зростає швидкість прийняття кредитних рішень, змінюються методи комунікації з клієнтами та просування послуг. Тож інновації для банків – обов`язкова умова, аби залишатися на ринку.

Ми не виділяли окремого працівника чи підрозділу, який би відповідав за інновації. У це просто залучені всі. Наша бізнес-стратегія містить інноваційні компоненти, які відображені в індивідуальних цілях працівників. Ми використовуємо систему управління за цілями – це система управління ефективністю – що поєднує в собі планування, огляд, оцінку результатів праці та розрахунок преміальної складової, планування розвитку і навчання, постановку наступних цілей в залежності від результатів періоду. Такий циклічний процес. І власне, при каскадуванні цілей на різні рівні управління велику частину займають цілі з розвитку компанії та власне самих працівників.

Кредобанк купує чи створює інновації як інструмент?

По-різному. Банківський бізнес доволі складний. Наші працівники відвідують різноманітні конференції, ми залучаємо зовнішніх експертів для навчання, наймаємо висококваліфікованих експертів та менеджерів, коли нам бракує компетенцій всередині, впроваджуємо нові функціональні напрямки.

У нас діє ефективна система управління змінами на рівні процедури, працює постійно діючий Комітет з управління змінами. Крім того, у нас велика вертикаль ІТ, і багато що ми робимо самі. Але створення програмного забезпечення не є нашим ключовим бізнесом, тому частка аутсорсингу є значною. Як правило, ми адаптуємо та інтегруємо системи спільно з вендорами. Іноді купуємо готові рішення або інструментарій, на базі якого наші працівники будують власний процес.

Про перемоги. Що вважаєте найбільшим досягненням вашої компанії?

Основне досягнення Кредобанку, як на мене – те, що банку вдалося стати стабільно прибутковим та постійно входити у різні рейтинги медійної та експертної спільнот на високих позиціях.

Криза 2008 року призвела до великої кількості проблемних кредитів, довгий час після цього банк фіксував збитки. З 2013 року банк став прибутковим. Але всі прибутки йшли фактично на покриття збитків попередніх періодів. І от у 2020-ому році у нас сталася знакова подія, напевно, найбільша наша перемога – банк покрив збитки минулих років та вийшов на чистий прибуток.

Я приєдналася до команди Кредобанку у 2012 році. Саме тоді створювалася нова команда, завданням якої було вивести банк з кризи. І нам вдалося. На початку 2015 року за версією журналу Forbes ми були визнані найнадійнішим банком України. То була історична подія. Потім було багато інших рейтингів і високих оцінок, і то вже стало звичним.

Про помилки. Яка була найдорожча? В чому вона полягала? Хто у ній винен?

Попередники. (Сміється). Якщо говорити серйозно, то в 2012 було повно проблем – з неповерненими кредитами, з одного боку, та з претензіями від податкової щодо оформлення передачі частини портфелю іншій спеціалізованій компанії, з іншого. Пізніше ми провели це все правильно, законно і без претензій від державних регуляторів.

До слова, тепер Кредобанк регулярно перемагає у номінації «Фінанси» всеукраїнського конкурсу «Сумлінні платники податків».

У вас великий юридичний відділ? Маєте досвід в українських судах?

Банків без судів не буває. Так, у нас багато справ, здебільшого ми у них виступаємо позивачами. І великий юридичний департамент. Також юристи створили окреме адвокатське об’єднання, яке займається виключно справами нашого банку і представництвом його інтересів у судах.

Хто ваш клієнт?

Взагалі, ми універсальний банк. Побудова профілю клієнта сьогодні відрізняється від того, що ми колись вчили у вишах на заняттях з маркетингу. Вік, стать, дохід – це вже не працює. Ми створюємо рольові моделі клієнтів. Наприклад, мамочки з дітьми до трьох років, пенсіонери з бажанням перенести гроші з панчохи у більш цивілізоване місце або українці, які працюють за кордоном. Я не кажу, що це саме наші ролі. Але ми зараз стратегічно йдемо в те, щоб будувати досвід клієнта, над ним працювати, його постійно аналізувати і вдосконалювати.

Ми не концентруємося на якійсь одній групі клієнтів. Намагаємося бути однаково привабливими як для малого і середнього бізнесу, так і для корпоративного сектору. Так само і для роздрібних клієнтів, причому всіх намагаємося профілювати. Диверсифікація надзвичайно важлива – завдяки їй ми достатньо стійкі.

Давайте до криз. Як адаптувалися до нових реалій роботи у пандемії?

Чесно кажучи, для мене стало сюрпризом, наскільки швидко ми адаптувалися. Я сама цього не очікувала. Справа в тому, що до нашої команди приєднався вельми фаховий топ-менеджер з ІТ. Він зміг так добре налаштувати всі наші процеси, служби, підібрати правильні цифрові рішення, обладнання, запровадив все так швидко, що ми і не сильно відчули, що щось критично змінилося.

Ми, як HR, працювали з людьми, щоб дати їм інструменти  управління собою та дистанційними командами, зменшити стрес. Адже у працівників почали розмиватися кордони особистого і робочого. Плюс, у такій ситуації люди частіше можуть вигоряти. Ми з цим почали прицільно працювати і це залишається нашим пріоритетом. Важливо допомагати людям залишатися ефективними, планувати свою роботу і роботу команд, зберігати продуктивність та оптимізм.

Знаєте, багатьом сподобалося працювати дистанційно – тим, хто зміг адаптуватися. Люди побачили певні плюси – немає виснажливої логістики, заторів. Звісно, у нас є підрозділи, які в силу певної специфіки не можуть працювати дистанційно. Але є багато тих, хто може. І тепер ми їх не змушуємо приїжджати в офіс, не вимагаємо цього і не контролюємо. Якщо є в них виробнича необхідність – приїжджають, ні – працюють з дому.

Чи справді зараз компанії в Україні переходять від стратегій конкуренції до стратегій «блакитного океану»? А ваша?

«Червоний океан» чи «блакитний океан» – це ж не так про компанії, як про діяльність, продукти або послуги. Приміром, сьогодні, ти створюєш щось у «блакитному океані», а завтра туди вже всі «припливли» і почали «битися», конкурувати, і ось він уже «червоний». Тож це також пов’язано з інноваціями. Те, що ти створюєш, будучи першим. Потім прийдуть інші, створять аналогічне. Тож ти маєш бути готовий до цього і вже мати наступну інновацію, щоб бути на крок попереду. І тоді ти залишаєш цей «червоний океан» постійно позаду. Тобто компаніям треба створювати щось унікальне, щоб бути першими, знаходити нові ніші.

Я помічаю, що люди в Україні цінують індивідуальність, надають перевагу рішенням та продуктам, які враховують їхні унікальні потреби. Людям потрібні персоналізовані рішення, або такі, які використовують індивідуальний підхід. Як конструктор «Лего», або «створи собі піцу сам».

Що стосується стратегії «блакитного океану» в банківському секторі, то при створенні нішевих інновацій та персоналізації пропозицій банки, насамперед, змушені дивитися не стільки на банки-конкуренти, скільки на інші фінтех-компанії, які в майбутньому можуть замінити банки, як такі, в переважній більшості напрямків.

Розмовляла Ірина Юзик

Події
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.